為幫助更多管理者了解何為目標，并以此制定出一個好目標，乃至完成目標的關鍵策略，我們特別做了一期《定目標》專題。
前三期內(nèi)容已經(jīng)發(fā)布，分別是：
1.目標從哪里來：自己覺得目標好，但下屬不認可，怎么辦？
2.什么是好目標：從100億到120億，為什么他們的員工主動往上調(diào)目標？
3.怎么定出一個好目標：天貓團隊如何將公司戰(zhàn)略拆成團隊目標？只需知道3件事
接下來，繼續(xù)為你分享，如何找到實現(xiàn)目標的關鍵策略？
01
怎么找：三看
策略是否靠譜，要在實際過程中去檢驗，同時，還需要定期復盤和進行不斷調(diào)整。
業(yè)務人員通常有體感，因為要看市場、看客戶和看自己，我們稱為“三看”，基于此，才能夠找準策略。
◎ 首先要看客戶，目標客戶的容量變化趨勢，分析其購買行為有什么變化；
◎ 其次看競爭對手，作對比分析；
◎ 最后，看自己的組織系統(tǒng)和組織能力的優(yōu)劣勢，找到擅長點，避免在劣勢中去競爭。
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具體該怎么看呢？有4步：
1.行業(yè)分析
通過收集過去3~5年數(shù)據(jù)，來預測未來3~5年的數(shù)據(jù)，通常包括以下幾個方面：
◎ 其一，行業(yè)總體容量，包括行業(yè)規(guī)模、從業(yè)人數(shù)；
◎ 其二，行業(yè)整體發(fā)展情況。年增長率（過去的實際情況和未來的預測）的變化體現(xiàn)直接決定了是存量市場，還是增量市場；
◎ 其三，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量及變化，有無跨界企業(yè)進入；
◎ 其四，行業(yè)細分產(chǎn)品的賣點、營收比例變化。
◎ 其五，各版塊業(yè)務的核心競爭對手數(shù)據(jù)。
一個行業(yè)的增長緩慢，甚至在下降，就是存量市場；如果這個行業(yè)每年的增長率都能翻一倍，甚至翻好幾倍的，通常是增量市場。
企業(yè)發(fā)展是先做大好還是先做強好呢？很多公司既要做大又要做強，但這是一個交互的過程。
不同的行業(yè)、不同的階段，要求就是不一樣的。
◎ 如果進入了存量市場，不做強就沒有機會做大。
◎ 如果進入增量市場，場內(nèi)企業(yè)比較少，一定要先做大，然后再做強，這是搶地盤的過程，如果先做強，則會失去先機。互聯(lián)網(wǎng)領域都是先搶占市場。
所以，到底先做強還是先做大，取決于市場的階段和它的特性，你要去認真做行業(yè)分析，然后找到我們的機會點在哪里。
只有這樣，你才能夠找到你的核心競爭力和優(yōu)劣勢。
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2.業(yè)務分析
以茅廬學堂舉例。在我們服務過的120家客戶中，有很多客戶都在新經(jīng)濟行業(yè)中，包括電商、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、在線教育等40余家。
進一步分析，排第二名的是教育行業(yè)，其中在線或線下都有，具體需求有企業(yè)文化三板斧，也有組織陪伴。
再進一步分析，茅廬學堂有兩類客戶：
◎ 一類是上萬人規(guī)模的大公司的企業(yè)大學。
企業(yè)大學做的是管理者培養(yǎng)，而三板斧正是企業(yè)管理提升的實戰(zhàn)訓練場。在阿里，三板斧就是做高層與中基層管理者的培訓而開發(fā)的，所以特別契合。
◎ 還有一類客戶是高速成長期的客戶。
這類公司發(fā)展特別快，團隊管理經(jīng)常會遇到問題，管理者不勝任、跟不上，公司希望有一套比較好的培養(yǎng)管理者的工具和方法，三板斧實戰(zhàn)是更符合其期望的方式。
3.組織分析
公司關鍵的評價與考核機制是否清晰有效？組織整體效率如何？有哪些影響組織效率地因素？業(yè)務上下游到底是否順暢，是否有明確的產(chǎn)出要求？通過這些問題，我們可以找到組織的優(yōu)勢和劣勢。
4.團隊分析
通常在以下幾方面：公司競爭的核心競爭力是什么？短板在哪里？哪些需要提升？組織關鍵的管理和領導角色是哪些？他們的領導和管理水平評價如何？公司的關鍵工種有哪些？有哪些評價維度，評價效果如何？……
很多公司在定戰(zhàn)略時往往偏向于營銷端，就會找定位咨詢，而茅廬學堂更多在組織文化和領導力方面。
為了幫助企業(yè)更好地制定戰(zhàn)略，我們也會把一些專家資源呈現(xiàn)給客戶，幫助客戶做分析和思考。
02
怎么定：MOV模型
通過上面的分析，我們會用一個模型：想做、該做和能做，來做目標的選擇。這個模型不光是對企業(yè)，對個人、團隊都是適用的。
1.MOV模型
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◎ 想做
例如：阿里的使命是“讓天下沒有難做的生意”，所有的企業(yè)都想做。
不過，阿里的戰(zhàn)略也不是所有的企業(yè)都做，最后是聚焦到了平臺的方式做小企業(yè)。
最開始阿里也做大企業(yè)開發(fā)項目，團隊也沒有這樣的經(jīng)驗，且與公司的價值觀和文化不契合?；氐阶詈螅嬲胍獛椭氖切」?，他們也更需要這個平臺。
◎ 該做
該做，就是誰更需要這個產(chǎn)品。最后發(fā)現(xiàn)，阿里可以在互聯(lián)網(wǎng)上給中小企業(yè)更多的加持。
這點在培訓平臺也同樣適用，培訓平臺上的熱門講課專家在全國大約有200人，其中有一些專家不需要平臺，但還有幾千人是需要平臺的。他們對平臺的訴求，就像中小企業(yè)對阿里的訴求一樣。
◎ 能做
能做，是指組織能力是否可以承載？我們的強項到底是什么？阿里當時選擇幫助中小企業(yè)，是一步一步走過來的。一開始只做B2B電商，當有了足夠的能力，才開始做淘寶、支付寶、菜鳥。
2.客戶選擇
客戶選擇是所有選擇的核心，圍繞我們的目標客戶和客戶需求，做我們的戰(zhàn)略升級。
一般先做相同客戶的相同需求，當你的市場占有率已經(jīng)超過了50%，這就一定要拓展你的業(yè)務。相同客戶的不同需求，或者不同客戶的相同需求都是延展方向。
而不同客戶的不同需求，相當于重新創(chuàng)業(yè)，競爭力是沒有的。所以，無論是做策略還是做戰(zhàn)略，不同客戶的不同需求是最次選擇。
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3.目標核算與拆解
做完選擇后，我們聚焦在關鍵客戶中，之后再做進一步的目標拆解。
目標拆解，先做加減，再做乘除。
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加減是指按業(yè)務/產(chǎn)品進行分解；乘除是很多公司容易忽略的，是做轉化漏斗的分解。
茅廬學堂有很多產(chǎn)品、很多區(qū)域加在一起，共同拼成大圖，這就是做加減。而阿里中供鐵軍的考核指標，則是根據(jù)各個環(huán)節(jié)的轉化率來定出來的。
業(yè)務拆解，以茅廬學堂為例，市場要做引流，再做Leads轉化，總目標拆解到每個月，甚至到每周的拜訪量、新合同量、新客戶數(shù)。
公司經(jīng)營也有相應的指標，把總的目標拆解到每個月，最后相應地去做核算，去做檢查，去做復盤。
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