領(lǐng)導者說：
團隊真的有必要有一名管理者嗎？一名優(yōu)秀的管理者應該具備哪些素質(zhì)？管理者是否需要精通技術(shù)？為了回答這些問題，Google花了10年時間對管理者進行研究分析和數(shù)據(jù)挖掘，從而總結(jié)出優(yōu)秀管理者必須具備的8項素質(zhì)。
管理者真的有存在的必要嗎？
為了回答這個問題，2008年，Google進行了一項研究。帶著一個基本的使命：創(chuàng)造更好的領(lǐng)導者，Google的Project Oxygen項目誕生了。
Google決定進行這一大規(guī)模實踐的原因其實不難發(fā)現(xiàn)。
科技界以其對代表傳統(tǒng)公司的一切的反叛而聞名，而管理層往往被視為舊的職場等級制度里面永遠不會消失的堡壘。
那些對管理層意見最多的人是公司里的工程師。工程師有理由不喜歡糟糕的管理。特別是，這個領(lǐng)域產(chǎn)生了非常有個性和創(chuàng)造性的人。當有人試圖對這類員工進行微觀管理時，會導致沖突和利益損失。
正如Google負責人力運營的高級副總裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）所說：
工程師們對他們的管理者的看法往往是，他們充其量是必要之惡，但問題是，管理者們會妨礙他們自己的工作，制造官僚主義，并把事情搞砸。
Google人力創(chuàng)新實驗室（Google People Innovation Lab）的 Project Oxygen項目 團隊花了整整一年時間，從績效評估、員工調(diào)查和最佳經(jīng)理人獎提名等來源挖掘數(shù)據(jù)，以評估評價最優(yōu)秀和最差勁的管理者之間存在哪些差異。統(tǒng)計人員使用了100多個變量，收集了超過10，000個關(guān)于管理人員的觀察數(shù)據(jù)。
一旦模型建立起來，他們就開始采訪管理者，以收集更多的數(shù)據(jù)，并尋找證據(jù)來支持他們的觀點。最終，研究人員匯編了400多頁的訪談記錄和數(shù)據(jù)，并將結(jié)果提供給員工。這些結(jié)果后來成為各種管理人員培訓計劃的來源。
最終獲得的結(jié)果非常令人驚訝。
01
在 Project Oxygen項目中，他們發(fā)現(xiàn)成功的管理者始終擁有以下八種品質(zhì)（按重要性排序）：
1.優(yōu)秀的管理者是優(yōu)秀的教練。
（They’re good coaches）.
2.優(yōu)秀的管理者充分授權(quán)他們的團隊，不進行微觀管理。
（They empower their team and_don’t micro-manage）.
3.優(yōu)秀的管理者關(guān)心團隊成員的成功和個人福祉（他們對團隊成員的成功和個人幸福表示出興趣）。
（They express interest in their team members’ success and_personal well-being）.
4.優(yōu)秀的管理者工作高效，以結(jié)果為導向。
（They are productive and_results-oriented）.
5.優(yōu)秀的管理者善于溝通，傾聽團隊意見。
（They’re good communicators and_they listen to the team）.
6.優(yōu)秀的管理者幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃。
（They help employees with career development）.
7.優(yōu)秀的管理者和團隊共享清晰的愿景和戰(zhàn)略。
（They have a clear vision and_strategy for the team）.
8.優(yōu)秀的管理者具備關(guān)鍵的技術(shù)能力，幫助出謀劃策。
（They have key technical skills that help them advise the team）.
我們可以從這項研究中得出兩個推論：
管理人員要想獲得成功，最重要的一項活動就是要做一個名優(yōu)秀的教練。成功的管理者知道如何指導他們的團隊獲得成功。
技術(shù)能力是最不重要的。這證明了一名頂級的開發(fā)工程師不一定能成為一名出色的管理者。
Google因此修改了自己的反饋調(diào)查以反映這些品質(zhì)。他們的調(diào)查現(xiàn)在不再簡單地衡量管理人員取得的成果，而是關(guān)注他們花了多少時間來輔導他們的團隊，他們是否清楚地傳達了企業(yè)的愿景，等等。他們還圍繞這些技能制定了一個新的管理培訓計劃。
一心一意把管理人員培養(yǎng)成優(yōu)秀的教練是Google成功管理者背后的秘密。這種方法使他們連續(xù)六年在《財富》雜志的“美國最適宜工作的100家公司”榜單中名列第一。
成為一名優(yōu)秀的教練是至關(guān)重要的，尤其是在科技界。工程師、開發(fā)人員和世界上其他的人真正想要的是一個知道如何在教練和微觀管理之間劃清界限的經(jīng)理。
要知道這條界限在哪里，你必須看看員工是什么樣子的。他們是擁有5年以上經(jīng)驗的工程師嗎？如果是的話，他們最需要的可能是一位能夠幫助他們設(shè)定目標的管理者，然后讓他們以自己的方式實現(xiàn)這些目標，而不需要你的干預（只要能達到預期效果）。
另一方面，一名新工程師可能需要更多的指導。在這種情況下，教練的指導和微觀管理之間的界限可能更加微妙，但在不影響員工自由的情況下提供指導的最好方法是通過反饋。
因此，總的來說，需要根據(jù)員工的經(jīng)驗和氣質(zhì)來平衡輔導策略，以達到最佳效果。
02
以下是一些可以采用的指導技巧：
1，成為向?qū)?/p>
這種風格對那些有上進心、愿意學習但不懂行業(yè)知識的團隊成員非常有效。他們天然有這種激情和熱情，會像海綿一樣吸收領(lǐng)導者需要利用的一切。
*_如何成為向?qū)?/p>
準備并幫助他們培養(yǎng)技能。
允許犯 錯誤，但也要他們從錯誤中學習教訓。
為他們提供具體和及時的反饋，使他們得到改善
隨著他們的發(fā)展和進步，逐漸放松控制
2，成為賦權(quán)者
授權(quán)這種風格適用于管理 明星 員工。他們是進取者，有強烈的自我驅(qū)動，并愿意接受挑戰(zhàn)。他們是未來的領(lǐng)導者，是任何團隊的骨干。
*_如何成為授權(quán)者
通過給予他們自主權(quán)來賦予他們權(quán)力。讓他們做出自己的 決定。
界定目標，而不是方法。讓他們想出最優(yōu)的方法來做。
不要事必躬親對他們進行微觀管理。這很容易讓他們感到沮喪。
如果他們的級別較低，要保護他們不受 職場欺凌。
3，成為監(jiān)督者
這種風格是針對 麻煩制造者 的。這些人什么都不會做，也不想做什么，除非他們受到壓力。他們沒有表現(xiàn)出學習或改進的欲望，有逃避工作的傾向。
*_如何成為監(jiān)督者
與他們進行坦誠的 對話，了解他們表現(xiàn)不佳的原因。
提供明確的指示并設(shè)定嚴格的最后期限。
非常仔細地監(jiān)測他們的進展，定期更新狀態(tài)。
采取 大棒 +胡蘿卜 策略。如果你沒有得到任何效果，讓他們離開。
4，成為催化劑
這種風格非常適合那些有知識和潛力，但懶惰和不想做事的人。無組織無紀律是他們的第二天性。
*_如何成為催化劑
弄清他們?nèi)狈恿Φ脑?，然后提前為他們建立期望?/p>
解決這些問題，激勵他們發(fā)揮自己的 長處。
仔細監(jiān)測進展，讓他們在工作中表現(xiàn)出更多的 責任感。
給他們分配“協(xié)作性”活動和“團建”活動，提高他們的組織能力。
03
最后，定期給予反饋。
管理者的言辭威力巨大，既可“樹人”，亦可“毀人”。Google明白這些話的敏感性，所以教導自己的主管在給他們的團隊提供反饋時要：
保持一致（沒有偏見），平衡正面（積極）和負面（建設(shè)性）的反饋，并且要真誠和有建設(shè)性。
要真誠和贊賞，并以清晰的、富有同情心的方式說明發(fā)展的機會。
1，始終確保你的反饋強調(diào)的是行動，并完全避免個人化的情緒。
例如，我注意到你在昨天的會議上試圖說服希德，而不是 你在昨天的會議上太自大了。
2，自始至終都要就如何解決問題提供建議，并討論最佳的解決方案。
與實際的反饋相比，你的溝通方式對反應和影響起著同樣重要的作用。最近的研究表明，將負面反饋與表揚穿插在一起，效果并不理想。把表揚和反饋分開是很重要的。
3，最重要的是，給予真正的表揚和贊美。員工不是木偶。他們可以很容易地分辨出你的表揚是否是真實的。同樣，就像行動一樣，表揚必須是具體的。要具體提及他們的工作給你留下深刻印象的是哪些地方，他們做得很好的又是哪些地方。
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