二戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟(jì)的崛起吸引了大量學(xué)者對日本企業(yè)經(jīng)營模式的研究，日本企業(yè)人才管理神秘的面紗也被揭開。威廉大內(nèi)通過多年對美國和日本企業(yè)進(jìn)行深度的研究以后，對美國和日本企業(yè)管理進(jìn)行分析和對別，總結(jié)出了美國企業(yè)和日本企業(yè)的主要差異：
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資料來源：《Z理論——美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》
可以看出，日本的管理模式最突出的特點(diǎn)就是終身雇傭制，在這種制度下，企業(yè)也衍生出長期考核、橫向培養(yǎng)、集體主義等一系列具有日本特色的管理模式。
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終身雇傭制
終身雇傭制可以說是日本企業(yè)人才管理最大的特色。日本勞務(wù)省(JMOL)將終身雇傭制界定為一種慣例，是指企業(yè)除了面臨極度的經(jīng)營困難外，不能隨意解雇或臨時解雇其“正式”錄用的從業(yè)人員。企業(yè)一般直接從高校招聘應(yīng)屆生加入企業(yè)工作，新員工一旦正式入職，通常會終身在企業(yè)工作直至退休。這期間企業(yè)很少辭退員工，員工也不會主動離職。由于企業(yè)的正式員工招聘渠道主要是校園招聘，所以一旦員工離職，很難再找到正式的職位。這種終身雇傭制僅適用于正式員工，企業(yè)內(nèi)也會以合同工、臨時工等形式對人才隊伍進(jìn)行補(bǔ)充。針對這些類型的員工企業(yè)會根據(jù)用工需求調(diào)整人數(shù)，對于表現(xiàn)不佳的員工也會予以辭退。
雖然終身雇傭制只是約定俗成的習(xí)慣，并非法律規(guī)定，但是卻已經(jīng)有上百年的歷史，并且對于日本企業(yè)二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)迅速崛起產(chǎn)生了巨大的促進(jìn)作用。盡管終身雇傭制的形式在更早的時期已經(jīng)有了雛形，但是公認(rèn)的終身雇傭制起源于松下集團(tuán)，1918年松下集團(tuán)董事長松下幸之助向所有職工保證：“松下員工在達(dá)到預(yù)定的退休年齡之前，不用擔(dān)心失業(yè)。企業(yè)也絕對不會解雇任何一個‘松下人’?！?/p>
終身雇傭制是日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物。一方面，二戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟(jì)百廢待興，企業(yè)開始快速發(fā)展，人才缺口迅速增大，企業(yè)亟需大量穩(wěn)定的人才供給。另一方面，經(jīng)歷了戰(zhàn)亂以后，人們更加渴望一份穩(wěn)定的工作支撐安穩(wěn)的生活。在供給和需求雙方的需求下，終身雇傭制在全日本得到廣泛應(yīng)用。
終身雇傭制與經(jīng)濟(jì)發(fā)展是相互促進(jìn)的關(guān)系，這種管理模式對于日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)迅速崛起功不可沒。穩(wěn)定的勞動力供給給企業(yè)帶來快速的成長。企業(yè)為員工提供長期的培養(yǎng)，員工的專業(yè)水平快速提升，最終成長為行業(yè)的專家，為企業(yè)的發(fā)展做出更多貢獻(xiàn)。由于員工與企業(yè)形成了穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，加強(qiáng)了員工對于企業(yè)的歸屬感，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，從而形成良好的勞資關(guān)系。在終身雇傭制下，企業(yè)實(shí)行年功序列制的薪酬體系，企業(yè)可以以較低的成本雇傭高素質(zhì)的年輕勞動力，也在一定程度上緩解了企業(yè)的財務(wù)壓力。對于整個社會來說，終身雇傭制也減少了日本社會整體的失業(yè)率，帶來了社會的穩(wěn)定。
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人才管理模式
在終身雇傭制之下，日本企業(yè)探索出系統(tǒng)的管理方與之相適應(yīng)，形成了日本特色的人才管理模式。
長期考核
由于員工長期在企業(yè)工作，日本企業(yè)內(nèi)員工晉升速度較慢，員工想要晉升往往經(jīng)過多年的考核。這種做法的弊端很明顯，員工的工作成果難以得到及時的反饋，對于員工的激勵作用不夠明顯。但同時，這種長期考核的方式使企業(yè)更全面、更綜合地考察員工的能力，對于員工來說，在長期考核下，員工會放棄對盲目追求短期績效的短視行為，而采取長期對企業(yè)有利的決策。
橫向培養(yǎng)
在終身雇傭的模式下，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層都來自于基層員工。企業(yè)對于員工的培養(yǎng)的目的不僅僅是縱向?qū)I(yè)能力的提升，更是要提升員工綜合能力，讓員工對企業(yè)有全局的了解，有助于未來擔(dān)任管理工作。在員工輪崗過程中，加強(qiáng)了員工對企業(yè)全局的了解，有助于促進(jìn)部門之間的配合與協(xié)作，也讓管理層在進(jìn)行決策的時候更具有大局觀。同時，員工嘗試了不同的工作，也有助于發(fā)現(xiàn)自己最擅長的領(lǐng)域，揚(yáng)長避短。
集體主義
終身雇傭制之下的勞資關(guān)系不僅僅是員工與雇主之間的關(guān)系，而更多的可能是師長、朋友。在親密的人際關(guān)系下，日本企業(yè)形成了集體主義的管理理念。企業(yè)內(nèi)工資發(fā)放、決策的制定、責(zé)任承擔(dān)等方面都表現(xiàn)出集體主義思維。員工得到的激勵是以集體為單位的，即獎金發(fā)放的依據(jù)是公司的經(jīng)營狀況，而非個人的貢獻(xiàn)。當(dāng)企業(yè)面臨決策的時候，往往由最底層的員工（新員工保持了一定的創(chuàng)造性）通過與各部門相關(guān)人員進(jìn)行溝通，形成建議書，經(jīng)多個（60-80人）負(fù)責(zé)人同意、認(rèn)可以后，決策才得以執(zhí)行。雖然這樣的決策效率比較低，但是由于有了多個部門負(fù)責(zé)人的認(rèn)可與背書，在執(zhí)行的過程中，可行性、部門之間的配合度都更高。員工個人很少承擔(dān)責(zé)任，往往是多個人共同負(fù)責(zé)幾項工作。這樣做等于給項目增加了一重保險，即使一個人由于各種情況不能按時完成任務(wù)，其他人可以快速接手他的工作，減少企業(yè)的損失。
價值觀認(rèn)同
日本企業(yè)內(nèi)員工流動性很低，員工在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過相似的培養(yǎng)經(jīng)歷，而且人際關(guān)系相對穩(wěn)定，在企業(yè)或者組織內(nèi)部更容易形成一致的價值觀。當(dāng)面臨決策的時候，決策者會以企業(yè)的價值觀或者文化作為決策的重要依據(jù)，而非簡單的經(jīng)營數(shù)字和指標(biāo)。
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新時代下日本企業(yè)人才管理遇到的挑戰(zhàn)
雖然終身雇傭制曾經(jīng)在日本的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮了巨大的作用，直至現(xiàn)在，這種管理模式仍然被國人廣泛接受，但是在新經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)競爭日益激勵，傳統(tǒng)的相對緩慢的管理模式很難再適應(yīng)企業(yè)快速的發(fā)展，企業(yè)對傳統(tǒng)的終身雇傭制進(jìn)行調(diào)整，甚至放棄了終身雇傭制。越來越多的大企業(yè)出于節(jié)約成本的考慮，增加了員工中合同制員工和臨時工的比重。2001年受到經(jīng)濟(jì)泡沫的影響，富士通、索尼等企業(yè)紛紛宣布了裁員計劃，甚至連終身雇傭制度的締造者松下也不得不開始裁減正式員工編制。根據(jù)日本勞動省的一項調(diào)查顯示，只有6%的日本人和9.5%的日本企業(yè)支持繼續(xù)終身雇傭制。但同時，在另一項針對8000名日本職員的調(diào)查中顯示，64%的人都選擇一生在一家企業(yè)工作。
經(jīng)濟(jì)模式轉(zhuǎn)變
隨著經(jīng)濟(jì)模式的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的日本企業(yè)管理模式反而可能會在一定程度上制約企業(yè)的發(fā)展。工業(yè)4.0以來，數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型推動企業(yè)業(yè)務(wù)的邊界不斷擴(kuò)大，對企業(yè)的運(yùn)營、創(chuàng)新等方面都帶來新的變革。然而終身雇傭制這種相對封閉的人才管理模式，與日益擴(kuò)張的企業(yè)邊界并不能匹配。相對低效的運(yùn)營方式也無法適應(yīng)現(xiàn)代社會日益加快的節(jié)奏。在終身雇傭制下，技術(shù)人員都是通過企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)選拔的，缺少流動性，企業(yè)失去了向其他企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)的重要渠道，不利于企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新。
市場競爭激烈
隨著日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭愈發(fā)激烈，然而日本的管理模式雖然給員工帶來了極大的安全感，卻缺少了利益層面的激勵，這導(dǎo)致員工安于現(xiàn)狀，可能會造成員工缺乏工作激情，慵懶懈怠的情況，導(dǎo)致企業(yè)失去活力。此外，受到終身雇傭制的限制，企業(yè)對于工作能力不足、缺乏工作動力的員工也很少會開除，導(dǎo)致人員冗余。而在年功序列的薪酬體系下，員工的薪酬水平會隨著工齡的增加而增長，這些冗余員工的薪酬給企業(yè)帶來較大的經(jīng)營成本。反而工作勁頭足的年輕員工在這種制度下無法得到足夠的激勵。
年輕人個性化需求
日本企業(yè)的管理模式中強(qiáng)調(diào)集體主義，無論是薪酬發(fā)放、決策制定還是承擔(dān)責(zé)任，都以集體為單位，很少會強(qiáng)調(diào)員工個人的工作表現(xiàn)，也很難關(guān)注到員工個人的需求。然而隨著大量新生代的員工進(jìn)入職場，他們對個性化、自我實(shí)現(xiàn)更高的訴求。日本傳統(tǒng)的這種集體主義管理方式與新生代員工的需求相違背，降低員工的工作滿意度，打破了傳統(tǒng)日本企業(yè)中奉獻(xiàn)、以企業(yè)為家的氛圍。
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日本人才管理中的情與利
緊密的情感關(guān)系使日本企業(yè)表現(xiàn)出更強(qiáng)的凝聚力
日本企業(yè)中員工之間、員工與企業(yè)之間的情感交互更加緊密。主觀上，企業(yè)集體主義的管理方式強(qiáng)化了員工之間、員工與企業(yè)之間利益共同體的概念；客觀上，由于員工相對穩(wěn)定，終身雇傭制帶來的長期合作之下員工之間形成了高于同事的情感聯(lián)系。這種情感的聯(lián)系增強(qiáng)了組織的凝聚力，作為利益共同體的員工從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，通力合作，共同努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長的目標(biāo)。
情感管理補(bǔ)充了利益管理的缺失
以終身雇傭制為代表的日本企業(yè)管理模式為員工提供了相對穩(wěn)定的工作機(jī)會，一旦成為正式員工，員工不必?fù)?dān)心外在環(huán)境變化帶來的威脅，將更多的精力投入到工作中。并且隨著工齡的積累，員工的收入也可以得到穩(wěn)定的提升。穩(wěn)定的工作環(huán)境極大地滿足了員工生理需要和安全需要，也在一定程度上彌補(bǔ)了日本企業(yè)利益激勵的不足?？紤]到風(fēng)險來臨時被辭退可能給員工帶來的毀滅性的打擊，員工愿意犧牲一部分利益，來換取這種長期穩(wěn)定的工作狀態(tài)。
缺少利益的激勵導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展缺乏動力
然而，在新時代背景下，傳統(tǒng)的終身雇傭制度表現(xiàn)出了一些不適應(yīng)的現(xiàn)象。最顯著的就是缺乏績效考核機(jī)制和相應(yīng)的利益激勵，企業(yè)情感手段對員工工作的激勵效果不足，導(dǎo)致員工過于安逸，缺乏工作動力，在集體主義制度下“吃大鍋飯”、“混日子”，影響企業(yè)整體發(fā)展。
盡管日本企業(yè)的人才管理模式堪稱情感管理的典范，在日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時期為經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)，但是在新時代背景下，這種主要依靠情感管理的方式也表現(xiàn)出了許多不適應(yīng)的癥狀。因此，企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)長期的發(fā)展，在人才管理方面要情感利益兩手抓，并且要情感與利益相融合，趨利避害，以情利管理激勵人才，并打造人才競爭的長期優(yōu)勢。
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