我身處汽車業(yè)已經(jīng)20多年，這些年來，銷售員在這個領(lǐng)域的角色發(fā)生了戲劇性的變化，已經(jīng)到達(dá)某種轉(zhuǎn)折點。
過去，他們的主要工作是討價還價。而今天，顧客可以去網(wǎng)上隨便點擊一下，就能得到本地經(jīng)銷商的報價，徹底省去了討價還價的環(huán)節(jié)。
技術(shù)也改變了顧客的認(rèn)知程度。想想一個購車者在他真正進(jìn)入交易之前可以從互聯(lián)網(wǎng)上得到多少關(guān)于一款汽車的信息吧：他可以通過視頻來細(xì)查一款車，還可以瀏覽之前買家喜歡或者不喜歡這款車的所有評論。這些都迫使銷售員去尋找自己的新角色。
時至今日，我眼見那些最杰出的銷售員都身兼“問題解決者”和“看門人”兩種角色?，F(xiàn)代化的汽車有極其復(fù)雜的內(nèi)部電子構(gòu)件——多媒體、導(dǎo)航、與智能手機同步的設(shè)備以及其他裝備——顧客們需要銷售員像蘋果天才吧（Apple’s Genius Bar）里的那些銷售員一樣，告訴他們這些玩意兒是怎么用的，并幫助他們做個性化的配置。
好銷售扮演的角色也類似于梅奧醫(yī)院（Mayo Clinic）的首腦醫(yī)療計劃（Executive Health Program） 那樣，有一個中心聯(lián)系樞紐，引導(dǎo)病人與不同的專家約診，協(xié)調(diào)保存病人的病例記錄。
買車是個非常復(fù)雜的過程，通常包括貸款和上保險、填報稅單和注冊等程序。這個過程中，銷售員很像一個項目經(jīng)理，他要避免任何失誤，確保顧客盡快搞定這些流程。
而且銷售員需要的技能也會因國際市場的差異而不同。比如在印度，買車是一個家庭躋身中產(chǎn)階層的一項重要儀式。顧客經(jīng)常帶著自己的父母、祖父母、姑嬸叔舅一起去經(jīng)銷商那里提車。有些顧客在接過鑰匙前，會要求銷售員在汽車上做一個祈禱。而在中國的一些小城市，許多購車者還不會開車——他們只開過摩托車——所以銷售員通常要教給購車者基本的駕駛知識。像其他跨國公司一樣，我們必須注意到這些地區(qū)差別，幫助我們的經(jīng)銷商找到能滿足這些特殊需求的銷售員。
購車過程中這些改變增加的透明度，也對我們的生意產(chǎn)生了一些影響。從前，銷售員可以憑借卓越的技巧賣掉平庸的車型，企業(yè)靠他們來支撐那些不知名的品牌。
今天，這樣的情況不會再發(fā)生了，因為顧客們能夠掌握更有效的信息。這種狀況其實有利于“挑戰(zhàn)者品牌”（challenger brands），讓那些后來居上的品牌和車型能夠獲得主導(dǎo)地位。
過去幾年，福特公司就在這些變化中受益良多。當(dāng)福特的“2009 Fusion”在省油、轉(zhuǎn)售價值、可靠性上都打敗了豐田凱美瑞之后，人們立即獲知了這一信息。
我在福特最酷的就是同時負(fù)責(zé)市場和銷售兩個部門。而我們的競爭對手們通常由兩撥人打理這兩個部門。我覺得這種做法大錯特錯。你需要市場部對銷售部負(fù)責(zé)。汽車業(yè)被太多所謂的“市場專家”搞得亂七八糟，他們設(shè)計出充滿紀(jì)念意義的“超級碗”商業(yè)方案，但是并沒促進(jìn)銷量。我就知道沒必要去買“超級碗”的廣告，因為對于福特這種堅實的、眾所周知的品牌，“超級碗”的廣告沒什么意義。因為我也管銷售，我負(fù)有提高銷量的責(zé)任感和預(yù)見性。
