魯奇的反應是什么？“我坐在房間后排心想，感謝上帝！我就是希望大家對業(yè)務足夠熟悉并問出那種問題?！?/p>
零售巨頭西爾斯羅巴克公司（Sears, Roebuck and Co.，簡稱西爾斯公司）在過去的幾年中經(jīng)歷了業(yè)績的起伏跌宕，它為改變理念帶來力量提供了一個絕好的例子。這個故事是我們最喜歡的故事之一，它發(fā)生在西爾斯公司進行重大績效轉變的一段時期。據(jù)《財富》雜志的一篇采訪報道，當時員工們對公司業(yè)務和目標的誤解之深讓公司的首席學習主管安東尼·魯奇（Anthony Rucci）大感驚訝。在一次員工會議上，魯奇問道：“你們認為西爾斯公司每1美元的收入中有多少利潤？”員工回答的中間值是稅后45美分，而那時每1美元的收入只能帶給他們1.7美分的利潤。魯奇總結道：“我們存在著經(jīng)濟認知問題。這是管理者的錯誤?！濒斊嬖絹碓綋倪@個事實：員工們對公司成效的錯誤認知對他們的工作方式產(chǎn)生了負面影響。
魯奇又問了另外一個問題：“你認為公司花錢雇傭你主要是需要你做什么工作？”超過一半的員工回答：“是需要我保護公司的資產(chǎn)?！眴T工們都堅信“保護”公司是他們的首要任務，因此他們都在以一種防御的姿態(tài)監(jiān)視著消費者，而不是在以一種積極的姿態(tài)幫助消費者。存在這種理念，相應的行為和成效便隨之而來：西爾斯公司擁有零售行業(yè)內差不多最低的消費者滿意度。
魯奇很吃驚地發(fā)現(xiàn)，對財務的專注導致員工忽視了消費者滿意度。魯奇意識到公司幾乎是通過僅強調工作中“硬性”的一面——考核什么就完成什么——來推動業(yè)績。他很清楚公司需要重新關注消費者?！拔覀冎?，除非我們可以在三個領域都創(chuàng)造出可信、可測的指標，否則所有的注意力都會被吸引到財務上，使得我們無法得到在購買和工作上所需要的力量?！睘榱耸惯@個“軟”概念更具體，公司分析了820家大型百貨公司的13項財務指標、數(shù)百萬計的消費者滿意度數(shù)據(jù)和成百上千的員工滿意度數(shù)據(jù)。他們的分析結果表明：員工對于工作和公司的態(tài)度是兩個可以預測他們在顧客面前如何表現(xiàn)的因素，進而可以據(jù)此預測顧客維系率以及顧客向其他人推薦公司的可能性，而根據(jù)顧客維系率和他們的推薦，公司可以預測出自身的財務表現(xiàn)。
魯奇使用實證數(shù)據(jù)論證了一個事實：員工理念決定行為和成效。他還證實了，一個季度內員工滿意度（員工對于商店和公司的理念和態(tài)度）上升五個點（按照他們的內部標準），會帶來下一季度消費者滿意度兩個點的增長（這是員工依據(jù)新理念產(chǎn)生新行為的結果），以及接下來一個季度內其店鋪全國平均收入水平0.5%的增長。西爾斯公司的領導者非常相信這個關系鏈，他們將公司200個高管的30%~70%的獎金同非財務指標掛鉤。
西爾斯公司努力變革文化，以改變商店銷售人員看待日常工作的方式。他們在全公司范圍內推廣關于財務認知的新理念，并以滿足消費者為原則來界定員工的職責。管理層首先對員工進行教育，告訴他們自20世紀50年代以來商業(yè)環(huán)境中發(fā)生的變革。例如，一項趨勢性數(shù)據(jù)表明：消費者去購物中心的次數(shù)已經(jīng)減少了66%以上。作為回應，底特律的一位鏟車司機說：“等等！如果大家去購物中心的頻率只有以往的1/3，而我們所有的店鋪都在購物中心里，那么為什么我們還要花那么多錢去重修那些店鋪？”魯奇的反應是什么？“我坐在房間后排心想，感謝上帝！我就是希望大家對業(yè)務足夠熟悉并問出那種問題。”
管理團隊采納了許多其他關于如何在全公司帶來積極變革的新理念，比如信息的有效傳達可以激發(fā)變革和進步；店鋪的員工必須參與到你發(fā)起的每一個目標設定的過程中，這是你增強員工歸屬感的方式；當人們有機會自己完成某件事時，他們便能建立自尊，從而振作起來。
魯奇和他的團隊意識到理念的變革會帶來行為和成效的變化，他們用自己的統(tǒng)計數(shù)據(jù)證明了這一點。順其自然的是，公司開展文化變革后不久，《財富》雜志針對該時期內206家公司的一項調查顯示，西爾斯公司在消費者滿意度提高方面排名第五，利潤也幾乎翻番，由原先的1美元帶來1.7美分利潤變?yōu)?.3美分利潤。令人滿意的財務增長和公司業(yè)績的整體突破，清楚地反映了因改變員工所持理念而帶來的影響和效能。
