確實(shí)很難，難的不是解決一個(gè)問題，而是一系列問題；
確實(shí)很難，難的不是這次成了，而是怎么做到持續(xù)進(jìn)化，一直能成；
確實(shí)很難，難的不是一直往前沖，而是要不要停下來，做判斷、做平衡、做妥協(xié)。
你以為你是那個(gè)「做決策」的人，但更可能是那個(gè)「要一直做妥協(xié)」的人。
相比一夜暴富的所謂“神話”，幾經(jīng)波折過后的沉淀與厚積薄發(fā)、成功后的自我蛻變對(duì)人的啟發(fā)更大，因?yàn)閺倪@些故事中，你能學(xué)到的不僅僅是他們?nèi)〉贸晒Φ哪Ｊ脚c路徑，更加重要的是從他們身上能夠看到成功路上必然要經(jīng)歷的磨難與挫折都是什么樣的，在面對(duì)這些的時(shí)候，又該怎樣去面對(duì)和應(yīng)對(duì)，當(dāng)取得成功之后，又是如何讓自身及企業(yè)都再進(jìn)一步的。
回望中外過去幾十年里成功的企業(yè)家們，有的極富傳奇色彩，有的全面詮釋了什么叫做艱苦奮斗，有的則代表了新生代拼搏創(chuàng)新的精神面貌。
我們整理了4位來自不同時(shí)期的極具代表性的成功企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)歷程，或許會(huì)給你帶來一些啟發(fā)。
1 華為任正非：
“我從小就理解到了活下去這句話真正的含義?！?/p>
華為發(fā)展至今，眾所周知有一個(gè)關(guān)鍵詞伴隨至今，“危機(jī)意識(shí)”。當(dāng)然，與其說是華為的“危機(jī)意識(shí)”，不如說是任正非的“危機(jī)意識(shí)”。哪怕華為已經(jīng)成為世界500強(qiáng)中的頂尖企業(yè)，任正非依然把“生存”二字掛在嘴邊，他說過“我從小就理解到了活下去這句話真正的含義”。
1944年10月25日，任正非出生于貴州鎮(zhèn)寧縣一個(gè)貧困村莊，家里還有兄妹6人，父母都是那里的中學(xué)教師?？梢韵胂?，這樣一個(gè)經(jīng)歷過戰(zhàn)爭、貧困、三年自然災(zāi)害、政治運(yùn)動(dòng)和文化大革命的人身上所沉淀的都是怎樣的人生經(jīng)歷與感悟。
盡管家境十分貧困，但是因?yàn)槿握堑母改笇?duì)于知識(shí)的重視和追求，任正非的學(xué)業(yè)并沒有因?yàn)槌圆伙?、穿不暖而荒廢，在任正非高中時(shí)期，一家人經(jīng)常要到山上挖野草根煮熟充饑，偶爾有正經(jīng)的飯食，也要分成9份，每個(gè)家庭成員都分一點(diǎn)，哪怕每個(gè)人只有一小口。1963年，任正非去上大學(xué)的時(shí)候帶著的被單，還是母親用破衣服、爛布片拼成的。
這樣的人生經(jīng)歷，讓任正非深深明白，無論是人，還是企業(yè)，要活下去，只有學(xué)習(xí)不輟，不斷向前。同時(shí)，不光自己要活下去，還要通過分享，讓家里人都好好地活下去，活的更好，讓身邊的人也都好好地活下去。在大學(xué)時(shí)期，任正非自學(xué)了自動(dòng)控制學(xué)、邏輯學(xué)、哲學(xué)和幾門外語。
在部隊(duì)期間，任正非在技術(shù)發(fā)明方面填補(bǔ)過兩次國家空白，經(jīng)常受到嘉獎(jiǎng)，但是他自己對(duì)于這些并不在意，領(lǐng)獎(jiǎng)都是別人代領(lǐng)，至于獎(jiǎng)品則會(huì)被他分給大家。時(shí)至今日，他也依然低調(diào)，雖然年近8旬，依然把更多的時(shí)間用在了為華為奔走的路上。
1982年，任正非退伍，進(jìn)入南油集團(tuán)旗下一家電子公司擔(dān)任副總經(jīng)理。但是在1987年，因?yàn)樽R(shí)人不明，任正非在經(jīng)營中被騙了200萬，苦求留任無果，他被南油集團(tuán)除名。
要照顧自己的兒女、父母、弟弟妹妹，44歲的任正非籌集了21000元?jiǎng)?chuàng)立開始創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了華為。
2001年，任正非內(nèi)部刊發(fā)了《華為的冬天》，不久之后全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂。華為走在崩潰邊緣，內(nèi)外交困，外部環(huán)境糟糕，公司內(nèi)部管理不暢。面對(duì)幾萬員工，任正非感到無力。他說：“有半年時(shí)間都是噩夢(mèng)，夢(mèng)醒時(shí)常?？??！?/p>
這也僅僅是一個(gè)磨難的開始，創(chuàng)立華為之后，任正非的身體不止一次被累垮，患過多種疾病，還動(dòng)過兩次癌癥手術(shù)，還不止一次患上嚴(yán)重的抑郁癥。
但是任正非沒有放棄，一如今天華為遭遇歐美圍堵卻依然堅(jiān)守，他要讓華為活下去，要讓華為的幾萬員工活下去。
華為走到今天的整個(gè)過程中，有比“狼性”更內(nèi)核的東西，一個(gè)是學(xué)習(xí)、開放的精神，另一個(gè)是專注聚焦。
比如，1997年，華為花40多億引進(jìn)國外的先進(jìn)管理方法，下大成本改進(jìn)管理，當(dāng)時(shí)很多員工表示反對(duì)，“西藥真的管用嗎？”“土鱉就是土鱉，再怎么改造也變不成海龜?！?.....
任正非當(dāng)時(shí)很生氣，說：“我最痛恨‘聰明人’，認(rèn)為自己多讀了兩本書就了不起。不愿學(xué)習(xí)的人，就種地去，靠邊站。學(xué)不好的人，滾回去做工程師。不適應(yīng)的人下崗，抵觸的人撤職?！?/p>
如今，華為智能手機(jī)做起來了，5G也全球領(lǐng)先了，但在面對(duì)來自美國的打壓之時(shí)，任正非還是很坦然地說蘋果的生態(tài)確實(shí)做的好，自己家人也在用蘋果。
再如，2000年之后，深圳房地產(chǎn)發(fā)展得很快，于是，部下給任正非建議：“隨便要點(diǎn)地蓋蓋房子，就能輕松實(shí)現(xiàn)一百億利潤?！?/p>
但任正非一口就回絕了：“掙完了大錢，就不愿意再回來掙小錢了。華為不做房地產(chǎn)這個(gè)事，早有定論，誰再提，誰下崗！”
“我們沒有別的選擇，只有聚焦，只能集中配置資源朝著一個(gè)方向前進(jìn)，猶如部隊(duì)攻城。”
這兩年，華為遭歐美國家圍堵，是任正非早在20年前就已經(jīng)預(yù)料到的，因?yàn)槿A為做通訊設(shè)備，要向前走更遠(yuǎn)，就要在技術(shù)上不斷向前，終有一日會(huì)與通訊技術(shù)發(fā)展較早的歐美發(fā)生碰撞。任正非曾想避其鋒芒，在2000年曾一度想以100億美元將華為賣給賣給一家美國公司，就連合同都簽的差不多了。結(jié)果陰差陽錯(cuò)，那家公司換了董事長，新董事長否決了那筆交易。于是才有了今天世界500強(qiáng)（2020年《財(cái)富》世界500強(qiáng)第49位，中國民營企業(yè)500強(qiáng)第一名）、走在世界通訊領(lǐng)域前列的華為。
但任正非依然還是那個(gè)任正非。
2 稻盛和夫：
“遇到問題，請(qǐng)努力到神靈都會(huì)向你出手的地步！”
稻盛和夫被譽(yù)為日本的“經(jīng)營之神”，已經(jīng)89歲了，一生創(chuàng)辦了兩家公司，但是這兩家公司都被他帶進(jìn)了世界500強(qiáng)，一家是他在27歲創(chuàng)辦京都陶瓷株式會(huì)社（現(xiàn)名“京瓷”Kyocera），另一家是他52歲時(shí)創(chuàng)辦的第二電信（KDDI）。
馬云和任正非都十分推崇稻盛和夫。當(dāng)初馬云創(chuàng)業(yè)遇到瓶頸，三顧茅廬向稻盛和夫請(qǐng)教有關(guān)多元化經(jīng)營的問題，成功幫阿里巴巴度過難關(guān)。
對(duì)于稻盛和夫的經(jīng)營之道，任正非也是十分推崇。不難看出，在任正非在企業(yè)經(jīng)營方面與稻盛和夫有很相似之處，他的“危機(jī)意識(shí)”以及華為對(duì)自主研發(fā)核心技術(shù)的重視度，與稻盛和夫的經(jīng)營理念不謀而合。
稻盛和夫帶領(lǐng)京瓷做的最為關(guān)鍵的一件事就是通過自主研發(fā)核心技術(shù)，擺脫了對(duì)歐美技術(shù)的依賴，所以才能取得長足的發(fā)展，成為世界頂尖的精密陶瓷生產(chǎn)商，全球500強(qiáng)企業(yè)。
京瓷早早地就把自主研發(fā)核心技術(shù)放在了第一位，這與稻盛和夫的人生經(jīng)歷有著很直接的關(guān)系。
少年時(shí)期，有一次，稻盛和夫被同班的孩子擺了一道。那個(gè)孩子沒什么朋友，又不想被孤立，就想拉近和“孩子王”稻盛和夫的關(guān)系。拿了自己從家里偷出來的50錢銀元給稻盛和夫，并反復(fù)向他保證說可以隨便花。于是仗義的稻盛和夫用那些錢買了很多好吃的分給了“小弟們”。結(jié)果很快東窗事發(fā)，那個(gè)孩子卻跟自己的家長和老師說錢是稻盛和夫逼他拿的。這個(gè)時(shí)候稻盛和夫百口莫辯，一肚子委屈沒地方說去。
并且，諸如此類的坑，他掉了不止一次。但是他深刻地記住了這些教訓(xùn)：不要輕信別人的承諾，否則就有可能會(huì)讓自己陷于被動(dòng)，最終落得個(gè)被別人牽著鼻子走的糟糕下場(chǎng)。
這個(gè)教訓(xùn)在他經(jīng)營京瓷的過程中發(fā)揮了重要的作用。
京瓷從創(chuàng)立一直到1968年，營業(yè)額才只有19.21億日元，并不亮眼，但是到了1970年就達(dá)到了70.02億，1976年更是實(shí)現(xiàn)幾倍的增長，達(dá)到401.9億日元，已經(jīng)開始在世界舞臺(tái)上嶄露頭角，市場(chǎng)份額已經(jīng)開始處于領(lǐng)先地位。樹大招風(fēng)，二戰(zhàn)之后日本以美國馬首是瞻，這個(gè)時(shí)候，美國開始對(duì)京瓷實(shí)行技術(shù)封鎖。
這個(gè)時(shí)候京瓷就尷尬了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)京瓷還沒有掌握核心技術(shù)，就像現(xiàn)在中國沒有核心的芯片技術(shù)而被卡住脖子一樣，關(guān)鍵零部件和設(shè)備都需要進(jìn)口，京瓷陷入了生死境地。
當(dāng)時(shí)稻盛和夫果斷做出決定，要擺脫技術(shù)依賴，走自主的新路，不能再走老路。他提出”自主研發(fā)、做到極致！“的經(jīng)營理念，親自帶領(lǐng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，沖破層層障礙，絕地反擊，擺脫了技術(shù)的鉗制，京瓷從此發(fā)生了質(zhì)的變化。否則或許京瓷早已不復(fù)存在。
也就是說，我們現(xiàn)在所說的一些東西，其實(shí)稻盛和夫幾十年前就已經(jīng)意識(shí)到，并且已經(jīng)做到了。
65歲時(shí)，稻盛和夫決定退居二線，并且將自己所持有的股票全部分給了員工。但是在78歲的時(shí)候，他再度出山，僅用一年時(shí)間便拯救了已經(jīng)申請(qǐng)破產(chǎn)的世界第三大航空公司日本航空公司，使之重新實(shí)現(xiàn)盈利，不久之后重新回到世界500強(qiáng)。
除了將自己創(chuàng)立的兩家公司送上世界500強(qiáng)，稻盛和夫還在自己從京瓷董事長的職位上退下來之后
稻盛和夫總結(jié)過自己從第一次創(chuàng)業(yè)至今，沒有失敗過，原因有3：
首先，塑造一個(gè)人的人格的因素，不是天資和學(xué)歷，而是自己曾經(jīng)經(jīng)歷過的挫折和苦難。因?yàn)榈臼⒑头驈男〗?jīng)歷了很多苦難，經(jīng)歷過戰(zhàn)爭，也經(jīng)歷過流離失所的生活。他很清楚，這些經(jīng)歷讓他有了怎樣的成長。
第二，是人都會(huì)趨利避害，但是長期呆在舒適區(qū)，斗志和欲望會(huì)越來越消極，會(huì)阻礙前進(jìn)。
但是現(xiàn)在的社會(huì)發(fā)展十分迅速，你不愿意去走一些更難的路，不學(xué)習(xí)新的知識(shí)，很容易被淘汰。
第三，只有堅(jiān)持，才能突破屏障。因?yàn)橥谀惴艞増?jiān)持的時(shí)候，距離成功只隔了一層紙。剛剛創(chuàng)立京瓷之時(shí)，稻盛和夫簽了一筆高難度的訂單，但是研發(fā)人員做不出符合要求的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)稻盛和夫直接和研發(fā)人員一起攻關(guān)，失敗了很多次，但從沒說過要放棄，終于在最后關(guān)頭做出了符合客戶要求的產(chǎn)品。
此后稻盛和夫曾說，“遇到問題，請(qǐng)努力到神靈都會(huì)向你出手的地步！”
3 美團(tuán)王興
“很多事情表面上是一夜成功，其實(shí)背后有很長時(shí)間的積累。”
與老一輩創(chuàng)業(yè)者相比，新時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者沒有經(jīng)歷過老一輩人的苦難，從很小就開始接觸新時(shí)代的新鮮事物，他們的創(chuàng)業(yè)環(huán)境相對(duì)而言更加成熟和優(yōu)渥，所以他們有條件，也更加愿意不斷嘗試，不怕試錯(cuò)，在連續(xù)創(chuàng)業(yè)中積累沉淀、尋找方向。
美團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO王興被業(yè)界稱為“史上最倒霉的連環(huán)創(chuàng)業(yè)客”，曾經(jīng)屢戰(zhàn)屢敗，又屢敗屢戰(zhàn)，在創(chuàng)立美團(tuán)之前幾次踩中風(fēng)口卻鎩羽而歸。他創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢(shì)，按照他曾經(jīng)自己說過的，只有“勇敢”。
王興第一個(gè)廣為人知的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是校內(nèi)網(wǎng)，但是在校內(nèi)網(wǎng)之前，他也做出過一些好產(chǎn)品，但當(dāng)時(shí)并沒有去做傳播，也不知道該怎么去做傳播，都沒有成長起來，也經(jīng)歷了各種不堪、矛盾、迷茫和猶豫，完全沒有方向。
一直到2005年12月，正式成立了第一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目校內(nèi)網(wǎng)。
但是因?yàn)槿狈Y金難以為繼，他們很快就堅(jiān)持不住了，將校內(nèi)網(wǎng)以200萬美元賣給了陳一舟，陳一舟經(jīng)過整合，將校內(nèi)網(wǎng)更名人人網(wǎng)，并在2008年獲得軟銀孫正義的4.3億美元融資，2011年在美上市，市值一度高達(dá)70億美元。
之后，王興又做了國內(nèi)第一個(gè)微博類網(wǎng)站飯否網(wǎng)，結(jié)果因?yàn)檎螁栴}被強(qiáng)制關(guān)閉了500多天，重啟之時(shí)新浪微博已經(jīng)崛起，飯否網(wǎng)再無生存空間。之后的海內(nèi)網(wǎng)，則是被開心網(wǎng)打敗。
幾次創(chuàng)業(yè)的失利，尤其是飯否網(wǎng)，讓王興重新進(jìn)行了一番自我思考。美團(tuán)之前的王興，是一個(gè)理想主義者，是一個(gè)極客，他認(rèn)為在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“信息溝通成本理應(yīng)趨向于零”。美團(tuán)時(shí)期，他開始學(xué)習(xí)傳統(tǒng)商業(yè)的管理規(guī)則，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)運(yùn)營效率并降低位置感，開始更多地用商業(yè)思維來推動(dòng)自己的極客理想。
但他仍然始終認(rèn)為“凡是還沒有被互聯(lián)網(wǎng)所改變的行業(yè)，都即將被互聯(lián)網(wǎng)所改變”。
2010年，王興再次踏上創(chuàng)業(yè)征途，創(chuàng)立美團(tuán)。這個(gè)時(shí)候的王興，資金、人脈、影響力和經(jīng)驗(yàn)都有了充分的積累與沉淀，又是較早進(jìn)入團(tuán)購行業(yè)的人，美團(tuán)初期發(fā)展很順利，2010年2月成立，2010年年底就完成了A輪1200萬美元融資。
但團(tuán)購的風(fēng)潮遠(yuǎn)比想象中來的迅猛，最火爆的時(shí)候，市面上平均每天可以增加10家團(tuán)購網(wǎng)站，高峰時(shí)期達(dá)到5000多家。到了2011年上半年，成立一年的美團(tuán)短暫登上團(tuán)購NO.1之后便被拉下馬。堪稱中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)史上最瘋狂也最殘酷的“千團(tuán)大戰(zhàn)”拉開了序幕。
競(jìng)爭中，什么問題都會(huì)出現(xiàn)。2011年2月，剛剛與美團(tuán)達(dá)成合作不久的冰淇淋企業(yè)DQ宣布與美團(tuán)的團(tuán)購合作無效，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有超過1.2萬用戶在美團(tuán)上團(tuán)購了優(yōu)惠券，結(jié)果突然被告知無法使用，美團(tuán)收到大量的投訴。
如果不能妥善解決，將會(huì)對(duì)美團(tuán)造成極大的負(fù)面影響。經(jīng)過反復(fù)討論，美團(tuán)確定，在B端客戶與C端用戶利益發(fā)生沖突時(shí)，C端用戶放第一位，在其后，商戶第二位，員工第三位，股東第四位，王興只能排第五位。
美團(tuán)決定先對(duì)用戶進(jìn)行賠付，一次性向已經(jīng)購買DQ優(yōu)惠券的用戶每人返還50元，然后再與商家進(jìn)行交涉。
在此之后，美團(tuán)緊接著宣布了一項(xiàng)新規(guī)則，即對(duì)于團(tuán)購后沒有消費(fèi)的用戶，平臺(tái)給與全額退款。當(dāng)時(shí)這一動(dòng)作讓美團(tuán)的賬戶里減少了1000多萬資金，還被同行嘲諷，被商家埋怨。
但是美團(tuán)堅(jiān)持了下來，并且不久之后，這條規(guī)則被同行紛紛效仿，甚至成為國內(nèi)團(tuán)購行業(yè)的一條通用規(guī)則。美團(tuán)“多此一舉”的動(dòng)作并沒有“吃力不討好”。在2011年、2012年團(tuán)購打的最為火熱的時(shí)間段里，美團(tuán)連續(xù)獲得第三方機(jī)構(gòu)團(tuán)購網(wǎng)站消費(fèi)者滿意度調(diào)查的評(píng)分中第一名。
還有一件事，想要把團(tuán)購做好，注定無法像很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣做的很輕，它本身就是一個(gè)很重的行業(yè)。2013年，團(tuán)購行業(yè)寒冬來臨，團(tuán)購網(wǎng)站成片倒下，美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)了出來。首先美團(tuán)在技術(shù)上的投入足夠大，系統(tǒng)成熟，因?yàn)樵谕醒磸V告大戰(zhàn)的時(shí)候，王興自己堅(jiān)信技術(shù)才第一生產(chǎn)力，苦練“肌肉”，而當(dāng)時(shí)有對(duì)手從美團(tuán)挖人，挖走的還只是銷售人員，他們并沒有意識(shí)到美團(tuán)做事的核心邏輯是什么。
第二，現(xiàn)金流，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的一個(gè)最大的特點(diǎn)就是不斷燒錢續(xù)命，在寒冬到來之際，王興做了一個(gè)動(dòng)作——曬賬戶余額，6192.2122萬美元的現(xiàn)金儲(chǔ)備，讓上游的商家們清楚地看到了美團(tuán)的運(yùn)營狀態(tài)是很健康的，管理和運(yùn)營效率是高效的。同時(shí)王興也表明觀點(diǎn)，認(rèn)為當(dāng)時(shí)整個(gè)團(tuán)購行業(yè)過于浮躁，沒有一個(gè)踏實(shí)做好服務(wù)的正確價(jià)值觀。這個(gè)做法在很多同行乃至行外人看來，略顯幼稚，但卻明顯提升了合作伙伴對(duì)美團(tuán)的信任。
第三，美團(tuán)與商家之間的關(guān)系更緊密，在制作團(tuán)購項(xiàng)目的時(shí)候，大部分團(tuán)購網(wǎng)站每天會(huì)上很多新的團(tuán)購單，但是美團(tuán)始終堅(jiān)持每天只上一單，使得平臺(tái)上流量集中流向這一個(gè)商家，這種做法令商家對(duì)美團(tuán)的好感更勝于其它平臺(tái)。
2013年，美團(tuán)實(shí)現(xiàn)160億元的交易額，并且實(shí)現(xiàn)了全年盈利。
緊接著，布局全國市場(chǎng)，布局移動(dòng)端，美團(tuán)開足了馬力向前沖，并購?fù)袑?duì)手，做深O2O，進(jìn)軍外賣戰(zhàn)勝餓了么，收購膜拜共享單車涉足出行領(lǐng)域，掛牌上市成中國又一家萬億市值的互聯(lián)網(wǎng)公司......
美團(tuán)笑到了最后，王興也從最初的只有“勇敢”是創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢(shì)，蛻變?yōu)榇蟾窬?、大視野深耕本地生活服?wù)的旗幟人物。走到今天，起到關(guān)鍵作用的自然是他在出道即遇大戰(zhàn)的美團(tuán)初期打下的技術(shù)、服務(wù)基礎(chǔ)以及在困境中確立的以用戶為核心的正確價(jià)值觀。當(dāng)然，在這背后，并不是王興改變了什么，而是王興在連續(xù)創(chuàng)業(yè)的積累與沉淀中發(fā)生的內(nèi)在變化。
正如他所說：“很多事情表面上是一夜成功，其實(shí)背后有很長時(shí)間的積累。我很喜歡的TED會(huì)議似乎是前幾年突然走紅的，可它實(shí)際上創(chuàng)辦于1984年?！?/p>
4 字節(jié)跳動(dòng)張一鳴：
“謀事不求易成，具備強(qiáng)烈的成功動(dòng)機(jī)和韌性才能成功?！?/p>
相比第一批互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者，比如馬化騰、馬云、張朝陽、李彥宏等人，無一不是執(zhí)掌公司超過十年以上，除了馬云，其他幾位至今仍然在掌管公司，而最近十年之內(nèi)新興的互聯(lián)網(wǎng)巨頭的創(chuàng)立者卻已經(jīng)開始逐漸淡化對(duì)公司的掌控，字節(jié)跳動(dòng)創(chuàng)始人張一鳴在公司走過十年之際，宣布卸任公司CEO，開始潛心規(guī)劃公司的下一個(gè)十年。
張一鳴現(xiàn)在做的事和王興做的不一樣，但相同的是，他們都經(jīng)歷了很多次失敗。在創(chuàng)立今日頭條之前，張一鳴有過4次創(chuàng)業(yè)失敗的經(jīng)歷。
張一鳴，1983年生人，2005年畢業(yè)于南開大學(xué)軟件工程專業(yè)，大學(xué)畢業(yè)后，張一鳴5次創(chuàng)業(yè)。
第一次：2005年，開發(fā)企業(yè)的協(xié)同辦公系統(tǒng)。
第二次：2006年，進(jìn)入旅游搜索網(wǎng)站酷訊，做酷訊搜索研發(fā)。2008年離開，加入微軟。
第三次：2008年9月，以技術(shù)合伙人身份加入王興的飯否創(chuàng)業(yè)，負(fù)責(zé)飯否的搜索、消息分發(fā)、熱詞挖掘、防作弊等方向。
第四次：飯否被關(guān)閉后，2009年10月，張一鳴第一次正式獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦垂直房產(chǎn)搜索引擎“九九房”。
前面的這幾次創(chuàng)業(yè)，并非像有些人所說的那樣都以失敗而告終，有成功的也有失敗的。當(dāng)時(shí)的九九房就很成功，而之所以退出九九房，是因?yàn)榫啪欧窟M(jìn)入商業(yè)化之后，他覺得找一個(gè)運(yùn)營出身、對(duì)商業(yè)敏感的人會(huì)比他更擅長于做好九九房的商業(yè)運(yùn)作，所以他找了一個(gè)資深的管理者，接替了自己的工作。
所以成功或者失敗其實(shí)并不是張一鳴持續(xù)創(chuàng)業(yè)的一個(gè)根本原因，成就感才是，他希望每一次創(chuàng)業(yè)的成就感都比前一次更大。
而每一次不同的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，也讓他有了全新的體會(huì)和感悟。比如在酷訊做搜索的時(shí)候，讓他印象深刻的是在一天里會(huì)有幾十萬人搜索同一個(gè)特定的東西；在飯否的時(shí)候，感受到了社交產(chǎn)品在人與人之間進(jìn)行交流分享的便利。
2012年，張一鳴辭去九九房CEO的職務(wù)，開始第五次創(chuàng)業(yè)，在當(dāng)年3月創(chuàng)立字節(jié)跳動(dòng)公司，同年5月推出“內(nèi)涵段子”，反響很好，隨后在8月推出了“今日頭條”。
從創(chuàng)業(yè)時(shí)間上來說，今日頭條創(chuàng)立的時(shí)候，國內(nèi)幾大傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭剛剛開始布局移動(dòng)端。憑借AI技術(shù)，張一鳴硬是讓今日頭條成為唯一沒有接受BAT投資，卻在BAT的夾擊之下迅速成長起來的小巨頭。
如今，字節(jié)跳動(dòng)已經(jīng)成長為一個(gè)超級(jí)平臺(tái)，旗下有今日頭條、激萌、悟空問答、抖音小視頻、內(nèi)涵段子、火山小視頻等多款產(chǎn)品。
“數(shù)據(jù)+算法”不僅使今日頭條能夠?yàn)槊恳晃挥脩舳ㄖ凭珳?zhǔn)的信息推送，真正做到了千人前面，更是一舉搶占了大量的互聯(lián)網(wǎng)廣告份額。
今日頭條等產(chǎn)品給他帶來的成就感在于，他可以通過技術(shù)力量在每一天改變一兩千萬人的信息獲取能力，而隨著產(chǎn)品被更多人使用，使用的頻率更高，每次使用的時(shí)間更長， 他的成就感也在不斷增強(qiáng)，但同時(shí)他對(duì)自己的產(chǎn)品期望值也更高。
以抖音出海為例。TikTok是今日頭條之后，張一鳴制造的又一個(gè)神話App，它在海外取得的成績成為了一個(gè)全新的行業(yè)標(biāo)桿，甚至超越了騰訊和阿里，因?yàn)橹挥袕堃圾Q實(shí)現(xiàn)了通過一款A(yù)pp走向了全球化的道路。
在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不是沒有做過出海嘗試，但大多鎩羽而歸，整體上并不成功。直到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起，微信、支付寶等一些產(chǎn)品都走出了國門，但整體付出與回報(bào)不成正比，始終無法進(jìn)入海外市場(chǎng)的主流。
但是TikTok創(chuàng)造了一個(gè)里程碑，在美國、新加坡、日本、韓國等國家的下載量都名列前茅，很快覆蓋了全球上百個(gè)國家和地區(qū)，涵蓋數(shù)十種語言，全球累計(jì)下載量幾十億，迅速引起了Facebook與YouTube的關(guān)注，紛紛推出類似產(chǎn)品跟進(jìn)。
做到這一切，張一鳴花了近十億美元。最初，TikTok上線一年下載總量超過1000萬次，主要集中在東南亞一帶。
2014年4月，有一款音樂類短視頻社交App Musical.ly上線，在歐美青少年中流行起來，上線兩年注冊(cè)用戶超過8000萬。
就在所有人都認(rèn)為作為同類型應(yīng)用的抖音與Musical.ly兩個(gè)APP遲早短兵相接、廝殺一場(chǎng)時(shí)，張一鳴先動(dòng)了。
2017年11月，張一鳴通過字節(jié)跳動(dòng)公司以將近10億美元收購了Musical.ly；2018年8月，TikTok蛇吞象，合并了Musical.ly，贏得了Musical.ly在美國和歐洲每月6000多萬的活躍用戶。緊接著，字節(jié)跳動(dòng)投入巨資，TikTok進(jìn)入了新一輪爆發(fā)式增長。
10億美元雖然很昂貴，但張一鳴獲得了一艘好船。
當(dāng)然，隨后TikTok被美國蓋上了一頂“網(wǎng)絡(luò)威脅”的帽子，到處封禁，這也恰恰說明了中國產(chǎn)品在海外越來越受用戶喜歡。TikTok要面臨的挑戰(zhàn)很大，想要更好地生存下去，TikTok首先開始探索本地化運(yùn)營，張一鳴想要把TikTok做成全球框架下的“一種算法兩種表述”。
當(dāng)然，前路永遠(yuǎn)充滿未知，卸任CEO的張一鳴，會(huì)為字節(jié)跳動(dòng)以及這個(gè)超級(jí)平臺(tái)上的各個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)一個(gè)怎樣的未來？
