高維君說：
“五看三定”模型的是華為戰(zhàn)略管理的重要工具，但底層原理同樣也適用于行業(yè)環(huán)境快速改變、產(chǎn)品生命周期短、競(jìng)爭(zhēng)激烈的創(chuàng)新型企業(yè)，同時(shí)適用于中小企業(yè)從不規(guī)范走向規(guī)范管理的階段，值得我們學(xué)習(xí)和思考。
華為的“五看三定”模型（VDBD）是一套非常系統(tǒng)的戰(zhàn)略洞察的方法，它基于價(jià)值轉(zhuǎn)移與贏得利潤(rùn)的思路，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有重大的價(jià)值。相對(duì)于其它戰(zhàn)略方法論，它的效率比較高，能夠幫助企業(yè)去發(fā)現(xiàn)未來機(jī)會(huì)。
“五看”主要包括看行業(yè)、看市場(chǎng)、看客戶、看競(jìng)爭(zhēng)、看自己，然后輸出戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)；“三定”即是定戰(zhàn)略控制點(diǎn)、定目標(biāo)和定策略。
先有“五看”，再有“三定”，今天主要分享如何通過“五看”來進(jìn)行戰(zhàn)略洞察。
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看行業(yè)
1、價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢(shì)分析
看行業(yè)，主要看行業(yè)變化和趨勢(shì)，行業(yè)趨勢(shì)里面什么更有價(jià)值？錢的流動(dòng)。也叫價(jià)值轉(zhuǎn)移，但價(jià)值轉(zhuǎn)移是有原因的，那價(jià)值轉(zhuǎn)移的驅(qū)動(dòng)因素有哪些呢？
①客戶需求的變化
在很多人印象中，只有上了年紀(jì)的女人才會(huì)用精華護(hù)膚。但是，你可能想象不到，現(xiàn)在十八九歲的小女生也也開始用精華了。為什么呢？因?yàn)槟贻p人經(jīng)常熬夜，導(dǎo)致皮膚暗黃。用了精華，可以使皮膚恢復(fù)光澤，抵抗衰老。
這些女生大多數(shù)都是學(xué)生，一般也買不起蘭蔻、雅詩(shī)蘭黛這些動(dòng)輒上千元的精華，但是，她們的需求是存在的。這是一個(gè)重大的需求變化，背后蘊(yùn)含了一個(gè)巨大的市場(chǎng)。
珀萊雅就洞察到了這個(gè)機(jī)會(huì)。那它怎么做的呢？怎么覆蓋這些大學(xué)生呢？
在這個(gè)行業(yè)里，有一種人叫做成分黨。怎么說呢？
就是大學(xué)里有些女生是學(xué)生物或者化學(xué)的，她們對(duì)護(hù)膚品的成分非常有研究，通過對(duì)比發(fā)現(xiàn)，一個(gè)399元的精華和一個(gè)1499元的精華的成分幾乎差不多的，而成分差不多，功能就差不多。但是，由于品牌不一樣，導(dǎo)致了價(jià)格上的天壤之別。
這些人還會(huì)去小紅書、知乎、豆瓣等平臺(tái)發(fā)表意見和建議，甚至成為KOC，影響更多的女生。所以，這些人的出現(xiàn)，也給品牌商帶來了新的機(jī)會(huì)。
當(dāng)然，需求變化的背后，是這群女生的消費(fèi)觀念、消費(fèi)理念和消費(fèi)習(xí)慣在發(fā)生變化。
②法律法規(guī)的變化
政府法律法規(guī)的變化也會(huì)帶來很多機(jī)會(huì)，比如綠色牌照刺激新能源汽車的發(fā)展；以及近幾年創(chuàng)新醫(yī)藥的發(fā)展，都離不開政策的原因。
今年最大的一個(gè)政策叫“碳達(dá)峰”和“碳中和”，很快相關(guān)的政策細(xì)節(jié)就會(huì)落地到很多行業(yè)。比如，山姆和盒馬已經(jīng)使用了可降解的塑料袋，因此，在這一政策的影響下，綠色環(huán)保的方向是可以堅(jiān)持的。
③經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的區(qū)域和行業(yè)
to C的生意要發(fā)展很多區(qū)域，to B的生意會(huì)服務(wù)很多行業(yè)，A區(qū)域和B區(qū)域不同，A行業(yè)和B行業(yè)也不同，因此，快速發(fā)展的區(qū)域和行業(yè)是我們篩選機(jī)會(huì)的邏輯。
④技術(shù)創(chuàng)新
技術(shù)創(chuàng)新會(huì)帶來大量的機(jī)會(huì)，但這里不是說你要怎么實(shí)現(xiàn)它，而是這個(gè)技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)對(duì)于你所在的行業(yè)會(huì)有哪些沖擊和影響。
過去移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)刺激了天貓、美團(tuán)、滴滴的出現(xiàn)，那未來呢？我認(rèn)為比較確定的是全面的數(shù)字化和人工智能，大家可以深入思考一下，這兩者對(duì)你所在行業(yè)的影響會(huì)是什么。
⑤ 利潤(rùn)模式的創(chuàng)新
我們一直在講客戶需求，但我覺得客戶要的不僅是產(chǎn)品。我一直鼓勵(lì)客戶做利潤(rùn)模式創(chuàng)新，從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)過去賣服務(wù)，甚至做運(yùn)營(yíng)。
舉個(gè)例子。美國(guó)90年代有一家公司，做的是紙箱的生意。他們把紙箱賣給食品和藥品公司，這是一個(gè)低毛利、沒門檻的業(yè)務(wù)。
但是這家公司的銷售主管在一次去客戶現(xiàn)場(chǎng)考察時(shí)，發(fā)現(xiàn)每個(gè)客戶都會(huì)針對(duì)箱子做庫(kù)存管理，而且因?yàn)楹ε率称泛退幤繁粨p壞，在箱子生命周期沒有結(jié)束之前就更換新的箱子。他們突然醒悟過來，客戶買的其實(shí)不是箱子，而是保護(hù)食品和藥品不受損壞的服務(wù)。
于是他們跟客戶溝通，基于客戶每一個(gè)集裝箱一年用的紙箱成本，包括庫(kù)存成本、運(yùn)營(yíng)管理成本以及采購(gòu)成本，給客戶打了8折，簽訂5年的合同。在這5年里，由他們提供紙箱，并且保證食品藥品壞了賠償客戶。
在原來的成本上打8折，不會(huì)虧本嗎？當(dāng)然不會(huì)，因?yàn)檫@個(gè)模式它簽下來很多客戶，規(guī)模上來了，而且他們還改造了紙箱的材料，雖然成本增長(zhǎng)了20%，但紙箱的生命周期延長(zhǎng)了300%甚至更多，所以毛利率大幅提升，最終它成為了美國(guó)最大的供應(yīng)商。
2、識(shí)別和發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)區(qū)
每個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈上天然會(huì)出現(xiàn)一種現(xiàn)象，不同價(jià)值鏈的部分，獲利能力是不同的。
比如汽車行業(yè)，在高大上的4S店旁邊，一般都有一個(gè)臟兮兮的維修店。因?yàn)樾萝嚨闹圃旌弯N售利潤(rùn)都不高，但是融資貸款、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，還有維修和保養(yǎng)的業(yè)務(wù)，都很掙錢。
因此，價(jià)值鏈的延伸是很可能的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。
業(yè)務(wù)拓展有兩個(gè)維度，一是把產(chǎn)品賣給更多的客戶，二是針對(duì)已有的客戶，拓展更多的產(chǎn)品和品類。
但是，針對(duì)已有的客戶去做價(jià)值鏈的延伸是非常好的機(jī)會(huì)，而這個(gè)機(jī)會(huì)往往被很多人忽略。
2
看市場(chǎng)
1、市場(chǎng)交易地圖
市場(chǎng)交易地圖是指客戶購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)的所有環(huán)節(jié)和過程。
包括5個(gè)問題：
第一，客戶購(gòu)買的是什么，他的潛在需求和顯性需求有哪些？
第二，客戶是如何找到供應(yīng)商的？
第三，誰來購(gòu)買？
第四，誰決定購(gòu)買？
第五，購(gòu)買的主要決策因素是什么？
當(dāng)你還沒確定機(jī)會(huì)的時(shí)候，知道大概有哪些客戶，然后把這些客戶的市場(chǎng)交易地圖畫出來，畫完之后再去識(shí)別這個(gè)機(jī)會(huì)，再基于機(jī)會(huì)去確定到底哪些是目標(biāo)客戶，再去畫這些目標(biāo)客戶的市場(chǎng)交易地圖，這樣迭代幾次后，就能夠慢慢地把機(jī)會(huì)更加具體化。
2、細(xì)分市場(chǎng)和目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)
我們口中經(jīng)常講的機(jī)會(huì)，其實(shí)大部分情況下都是叫市場(chǎng)容量。
舉個(gè)例子。中國(guó)油漆相關(guān)的生意，它的市場(chǎng)容量大概在300億人民幣。雖然300億沒有太多增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，但300億是如何構(gòu)成的，十分重要。
按照城市級(jí)別可以細(xì)分成特級(jí)城市、一線城市、二線城市、三線城市、四線城市；按照產(chǎn)品品類可以細(xì)分成乳膠漆、彩色漆、藝術(shù)漆等等，還有一個(gè)重要的刷新服務(wù)，共同構(gòu)成了300億；按照渠道不同還可以細(xì)分成傳統(tǒng)的專賣店、各種經(jīng)銷分銷點(diǎn)、家居店、線上渠道等。
既然300億市場(chǎng)容量的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，有基于各種維度的市場(chǎng)細(xì)分，那這里面一定有些部分在衰敗，比如傳統(tǒng)的乳膠漆；有些部分在興起，比如高端的藝術(shù)漆、刷新服務(wù)等。而市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變的部分，就是我們未來可能的機(jī)會(huì)。
其實(shí)市場(chǎng)交易地圖里面的很多要素，本來就是最重要的市場(chǎng)細(xì)分的要素。因此，市場(chǎng)交易地圖能幫助你做市場(chǎng)細(xì)分，這兩者合在一起，助力我們更好地理解整個(gè)市場(chǎng)，從而發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。
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看客戶
1、客戶需求分析
什么是需求？
IBM教給我們需求的三個(gè)重要層次，第一個(gè)叫Requirements，第二個(gè)叫Wants，第三個(gè)叫Pains。
舉個(gè)例子，小孩餓了要吃漢堡，結(jié)果媽媽帶他去吃披薩，他也很開心。漢堡就是小孩提的一個(gè)Requirement的需求，他真正的Wants需求是他想吃好吃的，他的痛點(diǎn)是餓了，而披薩也能滿足他餓了的需求。
在需求管理里面有一句非常經(jīng)典的話，客戶告訴你他想要的，并不是他想要的。而是各種可能性都有。
我們需要深入理解Requirements背后的需求，才能提供客戶需要的東西，這后面有大量的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。
從客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)來看，客戶的需求是處在變化中的，先把現(xiàn)在的需求是什么理解清楚，然后需求的變化才會(huì)帶來機(jī)會(huì)。
其實(shí)仔細(xì)去想，客戶需求的變化到機(jī)會(huì)點(diǎn)的路途是很短的，通過簡(jiǎn)單粗暴的方式就能找到一些機(jī)會(huì)。
2、客戶購(gòu)買行為分析
通過分解客戶的完整購(gòu)買行為，來分析市場(chǎng)需求。
如果你是手機(jī)客戶的供應(yīng)商，客戶的完整采購(gòu)行為是不是都有可能是你未來的機(jī)會(huì)？舉個(gè)例子。我認(rèn)為，小米是一家聚焦的公司，因?yàn)樾∶走@么多產(chǎn)品的客戶是一模一樣的，他們就是既想要相對(duì)高品質(zhì)的產(chǎn)品，又想要極致性價(jià)比的一群人，而這群人在中國(guó)數(shù)以億計(jì)。
小米是典型的把這類客戶的采購(gòu)行為分析透徹的公司，客戶要買手機(jī)，買平衡車，買電飯煲，買空氣凈化器，小米都會(huì)全部準(zhǔn)備好。
總之，看客戶，客戶需求是基礎(chǔ)，如果不了解客戶需求，就沒辦法繼續(xù)去看機(jī)會(huì)。
然后基于客戶系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)和客戶的應(yīng)用場(chǎng)景，去看客戶的需求變化能不能找到機(jī)會(huì)，同時(shí)分解客戶的完整采購(gòu)行為，也有可能找到新的機(jī)會(huì)。
4
看競(jìng)爭(zhēng)
2009年之前，華為無線做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，以上三個(gè)方法基本都沒有用，只用了第4個(gè)方法，看競(jìng)爭(zhēng)。
因?yàn)槟菚r(shí)候華為無線還很弱小，看未來肯定沒有行業(yè)里的老大們看得透徹，所以華為想方設(shè)法了解對(duì)方的未來三年的產(chǎn)品規(guī)劃。
但到了2019年，華為已經(jīng)發(fā)展起來了，這時(shí)才開始采用前面三個(gè)方法。
同樣的道理，今天如果你能在自己的行業(yè)找到一個(gè)標(biāo)桿，然后深入的研究它，也很可能幫你找到捷徑。
對(duì)于小公司而言，我一直強(qiáng)調(diào)一個(gè)詞，叫Niche market的，也就是狹縫市場(chǎng)，或者叫小而美的市場(chǎng)。
你用小而美的市場(chǎng)去借鑒大眾市場(chǎng)，這是一個(gè)很好的思路。但需要注意的是，不要去借鑒別人的現(xiàn)在，而應(yīng)該是別人的未來。
華為梳理了18個(gè)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的要素，包括利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、趨勢(shì)、未來產(chǎn)品規(guī)劃、客戶關(guān)系、價(jià)格、組織結(jié)構(gòu)等等，我們可以從中選擇5-6個(gè)重點(diǎn)要素進(jìn)行深入分析。
此外，還可以借鑒競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，也就是它的戰(zhàn)略控制點(diǎn)。
如果你也有，至少可以把其他人打敗，雖然你成不了他，但是依然能有很好的生存空間。
還有一個(gè)典型的做法，如果你能把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在的問題，也就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶對(duì)它的不滿解決掉，可能也是你的機(jī)會(huì)。
對(duì)于中小企業(yè)而言，營(yíng)收增長(zhǎng)和核心能力的構(gòu)建十分重要。
因?yàn)槟氵€比較脆弱，變得越來越健壯才重要，而不是說一定要高大上，建一個(gè)完整的體系，或者一定要做很好的市場(chǎng)洞察。
事實(shí)上，很少有人能把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析講清楚。
因此看競(jìng)爭(zhēng)的觀點(diǎn)就是，如果你能夠通過看競(jìng)爭(zhēng)解決問題，就不要搞復(fù)雜了，直接在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這里下手。因?yàn)檫@是為數(shù)不多小投入、大產(chǎn)出的方法。
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看自己
看自己這件事情是一定要做的。
戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略洞察需要發(fā)現(xiàn)很多機(jī)會(huì)點(diǎn)，這是加法；而看自己是掂量掂量自己，很多業(yè)務(wù)不是你的菜，就要做減法。最后輸出的東西是很具象化的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。
1、企業(yè)商業(yè)模型畫布
商業(yè)模型畫布可以作為一個(gè)打法設(shè)計(jì)，但是有點(diǎn)復(fù)雜。然而它作為篩選機(jī)會(huì)的方法卻很簡(jiǎn)單。
商業(yè)模型畫布包括10大項(xiàng)：重要伙伴、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、價(jià)值主張、客戶關(guān)系、渠道、目標(biāo)客戶、成本、收入、戰(zhàn)略控制點(diǎn)和組織。
如果你決定要做某一個(gè)新的機(jī)會(huì)，可以對(duì)照著商業(yè)模型畫布來看自己，至少要保證有五六項(xiàng)是優(yōu)勢(shì)，最好能有七八項(xiàng)都是優(yōu)勢(shì)。
2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析
企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況分析也很重要，在決定拓展機(jī)會(huì)點(diǎn)之前，你還要看一下未來三年的發(fā)展規(guī)劃。比如最典型的場(chǎng)景就是上市前，這時(shí)就不適合拓展機(jī)會(huì)點(diǎn)，特別是需要投錢比較多的機(jī)會(huì)點(diǎn)。
我一直都在勸大家，要少做一些機(jī)會(huì)點(diǎn)，先把規(guī)模發(fā)展起來，把自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力慢慢建設(shè)起來，這才是根本重點(diǎn)，做多永遠(yuǎn)沒有做好重要，只有做好了，才有價(jià)值。
3、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力分析
我特別喜歡一類企業(yè)，它先是在自己的賽道一直往上攀爬，做到前三，然后再做橫向的擴(kuò)張，這是比較好的一種發(fā)展?fàn)顟B(tài)。
如果你能在一個(gè)賽道跑到前三，其實(shí)就足以證明你的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力很強(qiáng)大。在這種情況下再去做擴(kuò)張，穩(wěn)健性會(huì)高很多。
很多人都會(huì)想，我在這個(gè)賽道沒做成，去另外一個(gè)地方就有可能做成，當(dāng)然有可能，但你還是沒有構(gòu)建屬于自己的核心能力。不要總是貪心地想著到處還有很多機(jī)會(huì)。
當(dāng)你把自己的運(yùn)營(yíng)能力、管理能力構(gòu)建起來，你再來看自己，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，機(jī)會(huì)和你自己的核心能力是極其相關(guān)的，核心能力越強(qiáng)，你能做的機(jī)會(huì)越多。
6
通過SPAN圖，輸出機(jī)會(huì)點(diǎn)
通過分析上面一系列外部的機(jī)會(huì)和威脅，以及內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，已經(jīng)把機(jī)會(huì)點(diǎn)梳理出來了，但這時(shí)出來的機(jī)會(huì)點(diǎn)還相對(duì)比較模糊，也無法判斷優(yōu)先級(jí)。
那機(jī)會(huì)點(diǎn)應(yīng)該怎么描述呢？
其實(shí)表述一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)的名稱，就是一個(gè)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)。
描述一個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)可以通過結(jié)構(gòu)化和數(shù)字化的方式，其中最通用的結(jié)構(gòu)化方式是波士頓矩陣圖。
基于以上SPAN（StrategyPositioningAnalysis，戰(zhàn)略定位分析）圖可以看出，一共有兩個(gè)分析維度，細(xì)分市場(chǎng)的吸引力和公司的競(jìng)爭(zhēng)地位，通過這兩個(gè)維度對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行深入分析，為公司最終選定細(xì)分市場(chǎng)。
如果你處在“明星”位置，那說明這個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)非常好。而在金牛區(qū)域，屬于老的業(yè)務(wù)，那就處于收割階段，以現(xiàn)金流為主，主要考核凈利潤(rùn)率。
當(dāng)年華為確定的手機(jī)業(yè)務(wù)，就是處于問題區(qū)域。市場(chǎng)吸引力是足夠的，國(guó)內(nèi)智能手機(jī)領(lǐng)域已經(jīng)出現(xiàn)了很多很牛的產(chǎn)品、企業(yè)，而華為在當(dāng)年沒有任何優(yōu)勢(shì)，沒產(chǎn)品、沒營(yíng)銷、沒渠道，所以需要去構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)地位要素。
需要注意的是，競(jìng)爭(zhēng)地位要素非常容易被理解錯(cuò)，競(jìng)爭(zhēng)地位要素是指在這個(gè)機(jī)會(huì)里的玩家，應(yīng)該構(gòu)建怎樣的競(jìng)爭(zhēng)能力，而不是指自己擁有什么能力。
但機(jī)會(huì)點(diǎn)也一定要非常的量化和具體化，才能證明它是一個(gè)真正的機(jī)會(huì)點(diǎn)。
其實(shí)這張圖就是一家公司未來的格局。把公司的業(yè)務(wù)放在這里，如果所有業(yè)務(wù)都在金牛，那就比較危險(xiǎn)，說明公司雖然很大，但是不強(qiáng)，而且沒有未來的規(guī)劃。
在華為，要求70%的業(yè)務(wù)收入要來自明星區(qū)域，這是考核一個(gè)產(chǎn)品線總裁的主要指標(biāo)。
今天重點(diǎn)分享了戰(zhàn)略洞察，主要是通過“五看”的方式，輸出戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，再通過SPAN圖選定目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)。
而在整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，戰(zhàn)略洞察僅僅是一個(gè)開始。
在戰(zhàn)略管理的各個(gè)階段都會(huì)遇到不同的問題和困難，還需要我們不斷在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
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