張一鳴曾經(jīng)在某個公開場合分享說：
公司的競爭力最外層體現(xiàn)在產(chǎn)品，而產(chǎn)品背后是技術(shù)系統(tǒng)，而技術(shù)系統(tǒng)背后是人才，人才的背后是組織和文化，這是最基礎(chǔ)的，也是最重要的，是我們的核心競爭力。
技術(shù)總可以學(xué)習(xí)，產(chǎn)品總可以改進，但只有團隊和文化才能保證持續(xù)的創(chuàng)新和優(yōu)秀的自省。
在阿里巴巴，馬云也有同樣的理念：好的文化能帶來好的人才，好的人才能夠做出好的產(chǎn)品。
相比產(chǎn)品和人才，文化是企業(yè)最難以被模仿的競爭力，這也是今天我們要去學(xué)習(xí)阿里組織建設(shè)的原因。
不過在開始之前，我們先回顧下阿里20年的業(yè)務(wù)發(fā)展歷程。
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阿里巴巴20年業(yè)務(wù)發(fā)展歷程
阿里巴巴成立于1999年；2000年得到軟銀投資；2001年聚焦B2B戰(zhàn)略；2002年阿里實現(xiàn)收支平衡；2003年誕生淘寶；2004年誕生支付寶；2005年收購雅虎；2006年年底組建阿里巴巴集團，開始了集團化的管理模式。
2007年，阿里軟件成立，因為當(dāng)時國內(nèi)的企業(yè)系統(tǒng)化和在線化還沒有形成氣候，所以最終沒有做成。
對于一家企業(yè)來說，90%的產(chǎn)品沒做成都沒關(guān)系，只要有10%、哪怕1%的產(chǎn)品做對了，就可能是一個非常大的機會。
后來阿里軟件分拆，一部分業(yè)務(wù)并到了淘寶，一部分并到了阿里云。另外這一年阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)獨立在香港上市，市值最高突破200億美金。
2008年，阿里開始做淘寶商城（也就是現(xiàn)在的天貓）；2009年正式成立阿里云計算；2010年做Express；2011年做聚劃算。
2012年，在阿里唯一發(fā)生的大事是雙11的全球爆倉，這導(dǎo)致了2013年菜鳥誕生；之后是2014年收購優(yōu)酷；2015年成立釘釘。
如果把阿里巴巴的發(fā)展分成幾個階段，我們會發(fā)現(xiàn)它的戰(zhàn)略定位是在不斷變化的。
第一個階段：企業(yè)電商平臺。當(dāng)時馬云老師只想做B2B，因為這是當(dāng)時所能做出的最好戰(zhàn)略選擇。
作為HR，我們要關(guān)注業(yè)務(wù)，尤其是公司的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略定位，因為我們要基于這些內(nèi)容，了解業(yè)務(wù)和產(chǎn)品會怎么開展， 再在人和組織的維度上給大家提供幫助。
第二個階段：電子商務(wù)平臺。這時候的阿里不只做B2B，同時開啟了C2C的業(yè)務(wù)，之后支付業(yè)務(wù)也就開始了。
第三階段：電子商務(wù)生態(tài)鏈。在這個時間段，阿里開始有了質(zhì)的變化。在建設(shè)整個業(yè)務(wù)生態(tài)和組織生態(tài)這件事上，做了大量工作。
字節(jié)跳動現(xiàn)在也有非常多的產(chǎn)品，一旦打通可能就會發(fā)生幾何級的變化，翻一番甚至更多，也需要在進行業(yè)務(wù)生態(tài)化的同時，考慮組織的生態(tài)化建設(shè)。
第四階段：電商基礎(chǔ)設(shè)施。阿里原來只做貿(mào)易環(huán)節(jié)，在這個階段它開始往下沉，基于自己的云計算、大數(shù)據(jù)提供平臺化的服務(wù)。
第五階段：商業(yè)操作系統(tǒng)。2015年以后，尤其是張勇接任馬云老師之后，阿里開始打造商業(yè)操作系統(tǒng)。
了解完阿里的業(yè)務(wù)節(jié)奏和發(fā)展脈絡(luò)后，我們會發(fā)現(xiàn)，阿里的業(yè)務(wù)始終是圍繞使命和愿景、圍繞客戶價值展開的。
一開始阿里解決的是信息流問題，當(dāng)它發(fā)現(xiàn)支付遇到問題時，就開始解決資金流的問題，從而誕生出了支付寶。再之后，阿里發(fā)現(xiàn)物流也是一個瓶頸，就有了菜鳥。
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阿里巴巴遵循業(yè)務(wù)和組織要并行的發(fā)展，在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中，阿里巴巴也在持續(xù)進行組織建設(shè)。
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阿里20年持續(xù)的組織建設(shè)
在阿里巴巴，我的經(jīng)歷主要分為以下幾個階段：
最早在B2B事業(yè)部做市場支持，接著轉(zhuǎn)崗做企業(yè)文化。2009年1月，我轉(zhuǎn)崗到集團湖畔學(xué)院做領(lǐng)導(dǎo)力和幸福指數(shù)項目，負(fù)責(zé)如何打造幸福感公司（阿里當(dāng)時的三大愿景之一），和伙伴們一起開發(fā)了三板斧工作坊，設(shè)計了幸福指數(shù)的測評與改善體系。
再之后我轉(zhuǎn)崗到正在進行組織變革與升級的螞蟻金服，2014年轉(zhuǎn)崗到菜鳥，那時候菜鳥還在初創(chuàng)期的摸索階段。
經(jīng)歷了阿里不同業(yè)務(wù)板塊的不同發(fā)展階段，我發(fā)現(xiàn)阿里巴巴這個組織有一個特別神奇的地方，華為也有類似的特點：
一個好的組織，它的新業(yè)務(wù)之所以能在成長過程中發(fā)展的比較好，是因為不同業(yè)務(wù)間組織能力可以借鑒和復(fù)用。
在做新業(yè)務(wù)的時候，你可以用原來做老業(yè)務(wù)的能力，加速新業(yè)務(wù)的成長。就像我到了菜鳥后，就把支付寶的方法沿用到了菜鳥。
在阿里看來，團隊是可以被生產(chǎn)、被制造出來的。當(dāng)戰(zhàn)略的方向確定后，我們就可以把相應(yīng)的產(chǎn)品規(guī)劃、制度流程、團隊建設(shè)、關(guān)鍵人才等一套體系迅速的搬到一個新團隊，結(jié)合業(yè)務(wù)和團隊的變化，不斷打磨、迭代。
這和產(chǎn)品生產(chǎn)一樣，伴隨著人才不斷升級，流程和制度不斷升級，業(yè)務(wù)也會跟著不斷升級。如果沒有“來往APP”的失敗，可能就沒有釘釘今天的成功。阿里巴巴的每一個產(chǎn)品都經(jīng)歷了快速迭代的過程。
不同的業(yè)務(wù)Leader和HR所搭建的業(yè)務(wù)團隊不一樣，所處的發(fā)展階段不一樣，但是不同企業(yè)的業(yè)務(wù)團隊之間有一些共性是可以參考的。
過去20年，阿里經(jīng)歷了這么幾個重大轉(zhuǎn)折點。
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◎ 亢奮期：1998年—2000年
對于馬老師來講，那是個亢奮期。通常創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始都會比較亢奮，認(rèn)為接下來可以改變世界，但絕大多數(shù)都是被世界改變，馬老師在創(chuàng)業(yè)的初期一定是這樣，需要創(chuàng)始人強有力的帶領(lǐng)團隊，不管他的決策是否正確，因為本身就是一個試錯和學(xué)習(xí)的過程。
老師出身的馬云，哪怕已經(jīng)有了兩段的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，也依然把阿里巴巴折騰的夠嗆，因為組織總會面臨新問題，所以互聯(lián)網(wǎng)寒冬來了，阿里巴巴也經(jīng)歷了這次危機。2000年，阿里巴巴經(jīng)歷了第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫，差點倒閉。
◎ 生存期：2001年—2002年
這是阿里巴巴最重要的一個階段。當(dāng)時公司來了一個重要人物——關(guān)明生，他對阿里的貢獻非常大。到崗后，他首先是砍業(yè)務(wù)、砍團隊，把公司員工從300多人砍到剩150人，先讓公司活下來。
通常一個業(yè)務(wù)的探索期是兩年左右，第一年嘗試，如果模式正確，符合客戶的真實需求，業(yè)務(wù)就會有一個瘋狂增長，但如果還沒有增長，可能方向有問題。
那么一旦方向?qū)α?，在狂奔的過程中怎么保證組織不掉鏈子呢？
首先業(yè)務(wù)要聚焦。剛開始大家用賽馬的方式各自嘗試，一旦確定一個業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)就要砍，聚焦到這個業(yè)務(wù)板塊。
另一方面組織要做文化提煉，為什么？因為業(yè)務(wù)聚焦后，會有大量的人進來，要招什么樣的人？什么樣的人能夠更好與組織匹配？我們要有一套標(biāo)準(zhǔn)。
經(jīng)常有人問我什么是文化，文化就是一個群體理所當(dāng)然的共識，也就是這個組織相信的是什么。
如何判斷一個組織文化好不好，有兩個標(biāo)準(zhǔn)：相信的是不是真的（符合事實），是不是真的相信。
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當(dāng)年阿里的三大戰(zhàn)役，讓阿里的組織有了第一次的升級和跨越：
①愿景、使命、價值觀
為什么當(dāng)年在裁員后阿里要提煉愿景、使命、價值觀？因為在那次互聯(lián)網(wǎng)危機中，很多人開始不相信互聯(lián)網(wǎng)，對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生懷疑，就像現(xiàn)在很多人懷疑人工智能。
因此，當(dāng)時阿里就讓大家去看未來愿景，去探索互聯(lián)網(wǎng)是不是未來，后來大家達成共識——互聯(lián)網(wǎng)是未來，然后一起找到使命“讓天下沒有難做的生意”。
做完這些后，員工的內(nèi)驅(qū)力就被激發(fā)出來了，大家不再是被管理者管控，而是被內(nèi)在的使命和愿景所引導(dǎo)。
②績效考核管理體系
阿里巴巴在2001年開始做績效考核。不管是KPI還是OKR，選哪個工具取決于業(yè)務(wù)的確定性程度和團隊人才的成熟度。
績效考什么，員工就會給什么，所以績效目標(biāo)的設(shè)定，以及圍繞績效目標(biāo)達成與否的獎懲措施就非常重要。
做的比較成功的企業(yè)都是以結(jié)果為導(dǎo)向，因為結(jié)果非常關(guān)鍵，既是對人成長的一種認(rèn)可，又是組織發(fā)展生存的剛需。
③干部和銷售隊伍的培養(yǎng)和打造
這一點只有少數(shù)企業(yè)做的比較好，阿里巴巴從2001年4月開始做管理培訓(xùn)，有計劃的培養(yǎng)干部。
管理者是組織中的關(guān)鍵角色，管理者是一個獨特的角色，甚至成為了組織的關(guān)鍵要素。通常來說，一個基層干部培養(yǎng)要花1—2年，高階的管理者時間就更長了，所以組織的打造和管理者的培養(yǎng)越早越好。
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有了上面這三大戰(zhàn)役，阿里巴巴的組織能力得到了很大的提升，阿里巴巴在2002年實現(xiàn)了收支平衡，2003年每天營收100萬，2004年每天利潤100萬，2005年每天納稅100萬，連續(xù)幾年保持高速增長，但是組織沒有掉鏈子。
◎ 成長期：2003年—2006年
這個階段的阿里業(yè)務(wù)增長很迅猛，長出來了很多新業(yè)務(wù)，成立了新的事業(yè)部，組織也面臨新的問題—協(xié)同，互相搶資源的情況可能會發(fā)生。所以組織要進行升級，包括文化升級和人才升級。
①文化升級
組織變復(fù)雜后，文化需要升級，因為以前的東西到新組織后可能不適用。比如阿里巴巴最早做B2B中供，同樣一套東西用到淘寶就行不通。
B2B中供的體系可以用來管理銷售人員，讓銷售每天像打雞血一樣，但不可以用來管理技術(shù)人員，因為每個人對于激情是什么的理解各不相同。
銷售人員的激情可能是”今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求“，技術(shù)人員的激情是什么？或許精簡每一行代碼就是他們的激情。
對激情的定義不一樣，我們就不能用同樣的方式管理，所以要引入政委體系。
②人才升級
一旦組織時間長了，就會形成一些板結(jié)，怎么理解？比如一個人在一家公司干得時間長了，會很難調(diào)動，因為他會覺得某些增長是他的成績，但實際上，賽道選對，市場選對，可能換誰都是增長。但人不一定能夠?qū)ψ约盒纬烧_的認(rèn)知。所以要吸引領(lǐng)軍人才。
這時候?qū)R的培養(yǎng)很關(guān)鍵。組織越大，HR的價值就越高，尤其是在需要人的創(chuàng)造力時。HR要為業(yè)務(wù)板塊做人才升級，幫助組織捅破天花板。
業(yè)務(wù)Leader可能很優(yōu)秀，但他不可能面面俱到，那么HR怎么找到在個性和能力上補他短板的人才？這是人才升級的重點。
我們說馬老師是“天馬行空，不知所云，所以叫馬云“，他的確很有創(chuàng)造力，很有領(lǐng)導(dǎo)力，但他也需要關(guān)明生這樣非常注重條理和規(guī)范的人才，兩者相結(jié)合會讓組織更好。
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◎ 成熟期：2007年—2009年
阿里巴巴開始集團化，各版塊之間的協(xié)同就變得非常重要，如何避免業(yè)務(wù)板塊之間的板結(jié)和山頭，馬云成立了高級管理者選育用留的專門機構(gòu)：湖畔學(xué)院和組織部。
我在2009年1月轉(zhuǎn)崗到湖畔學(xué)院，那時高管培養(yǎng)和管理都是湖畔學(xué)院在運營，相當(dāng)于中央黨校和中組部一起培養(yǎng)和管理。
馬老師在湖畔學(xué)院剛成立就定了一個宏大的目標(biāo)：湖畔學(xué)院要為未來阿里巴巴培養(yǎng)15000名干部。因為馬老師說未來10年，阿里巴巴可能會有15萬人，但當(dāng)時（2007年）阿里巴巴才不到一萬人。
現(xiàn)在外界都說阿里良將如潮，但其實也缺人才。所有在高速成長過程中的企業(yè)一定都缺人才，尤其是在爬到半山腰或者越往上走的時候，適應(yīng)組織的人才就越少。
在曾鳴教授看來，阿里巴巴已經(jīng)很難找到現(xiàn)成的人才，只能跨界搭配，無法靠領(lǐng)導(dǎo)者一個人管，無論他精力多么旺盛，能力多么強大，所以需要通過組織的方式進行管理。劉邦打敗項羽的主要原因也在于此吧。
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在阿里，資深總監(jiān)以上的管理者，他們的身份是歸集團的，他們只是被派到各個事業(yè)部來行使管理職責(zé)。
打個比方，就是戶口屬于集團，暫住證辦在各個事業(yè)部，所以這些管理者選、育、用、留的標(biāo)準(zhǔn)不歸各個子公司管，而是歸集團的馬老師統(tǒng)一管理，這就有效避免了山頭主義、組織板結(jié)。
也正因為有了這個制度，阿里才有輪崗制度，每一次組織部做完人才盤點后，就會進行大輪崗。
在這方面華為比阿里做得還要極致，它是直接要求之字型發(fā)展，你必須要在不同的業(yè)務(wù)板塊做過才能往上走。而阿里巴巴沒有明確要求，但是會根據(jù)人才的發(fā)展需要去做一些調(diào)配。
◎ 變革期：2010年—2013年
這是阿里巴巴一個重要的變革期，業(yè)務(wù)開始生態(tài)化。
在這之前，B2B事業(yè)部、淘寶等業(yè)務(wù)的賬戶都是獨立的，這時候為了做數(shù)據(jù)化公司，阿里內(nèi)部的業(yè)務(wù)賬戶開始打通，把很多業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)在了一起。不同項目整合就變成一個生態(tài)。在業(yè)務(wù)整合的同時，組織也要進行整合。
①通過自主晉升和風(fēng)清揚班快速打造團隊
在同一時期，阿里在組織上提出自主晉升，原先晉升都由主管來提名，后來希望大家自主提名晉升。比如你在上一個績效考核的成績是優(yōu)秀，你就獲得自主提名晉升的機會。
當(dāng)然主管依然保留提名下屬晉升的權(quán)力，避免一些優(yōu)秀但內(nèi)斂的人才得不到更好的提拔。
在人才方面，在這個階段阿里開始有了風(fēng)清揚班，從花名冊里面選拔一些接班人、高級干部為未來做培養(yǎng)，用這種方式快速打造團隊。
②馬老師對阿里不同層級管理者的要求
三板斧是馬云老師在2010年時提出的，他認(rèn)為每一層的管理者不要學(xué)太多東西，能掌握基本的三招，做到及格就不錯了，這三招其實要求挺高的，大多數(shù)企業(yè)的管理者都做不到及格。
針對腿部管理者，就是Hire& Fire（招聘&開除）、Team building（團建）、 Get Result（拿結(jié)果），其它不要想，把這些事情干好就很了不起。
作為腰部管理者要懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演，你不再是一個執(zhí)行者，要轉(zhuǎn)換角色，有意識的培養(yǎng)主管。
做導(dǎo)演是一個很形象的比喻，這個靈感來自馮小剛，當(dāng)時馬老師跟馮小剛導(dǎo)演的關(guān)系比較好。導(dǎo)演的英文是Director，其實就是協(xié)調(diào)資源，整合資源，做好規(guī)劃，怎么有好的產(chǎn)出的過程。
其實阿里的雙11就像一部電影或一臺舞臺劇，在這么短的時間內(nèi)怎么協(xié)調(diào)這么多資源，并把它們聚合在一起，這是腰部管理者一個很關(guān)鍵的能力。
從腰部到頭部，要學(xué)會定戰(zhàn)略，把方向把握好；造好土壤，加入創(chuàng)新和協(xié)同，沒有創(chuàng)新土壤的機制是不可能持續(xù)的；斷事用人，這是一個選對人、做對事的過程。
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每一層管理者有這三個基本功，各司其職，組織就不容易掉鏈子。業(yè)務(wù)發(fā)展太快，想讓他們都具備各種復(fù)雜的能力很難，但簡單的三招學(xué)習(xí)的速度就會更快一些。
◎ 交接期：2014年—2019年
阿里巴巴開始打造在線經(jīng)濟體。無論是華為30萬人的公司，還是阿里是12萬人的公司，都像一個經(jīng)濟體，跟管理國家的難度差不多了。
03
HR的工作在不同階段，有不同做法
阿里巴巴有兩個不同：業(yè)務(wù)上的發(fā)展歷程和組織上的迭代過程。
但總體來說是阿里巴巴跟其他企業(yè)一樣，都經(jīng)歷了這么幾個迭代過程：
1.生存期
這個階段很難。業(yè)務(wù)老大的能力決定了業(yè)務(wù)能不能成，公司能不能成。HR要想盡辦法，幫助業(yè)務(wù)團隊在產(chǎn)品上成型、模式上跑通。
這時候人才是湊合著用，因為你自己還在摸索，那些優(yōu)秀人才更多還是會觀望。阿里巴巴早期18個創(chuàng)始人就是這樣，18個創(chuàng)始人有5對，它們要么是男女朋友，要么是夫妻，這就是阿里巴巴會有家文化的原因。
2.擴張期
產(chǎn)品一旦成型，進入增長和擴張階段，組織就要建立規(guī)范，把老板和其他個人能力拆解，形成組織可復(fù)制的能力。
我們要及時把經(jīng)驗進行總結(jié)，變成流程，這是人治和法治相結(jié)合的過程。
再往后，企業(yè)到了千人規(guī)模，或者到了過億、十億營收，業(yè)務(wù)開始有延展性。在單一業(yè)務(wù)增長同時，新業(yè)務(wù)也在增長，這時組織開始講究流程化。
流程化和規(guī)范化不太一樣。前期單一業(yè)務(wù)的規(guī)范化是有彈性的，大概按照這個規(guī)范來跑，有一些適度的收斂。但在業(yè)務(wù)延展階段，我們要建立一套有力的流程體系。
這時候人才要做梯隊的升級。通常在一個領(lǐng)域原有的人可能已經(jīng)不支撐現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展，需要跨界進行人才升級。
這個過程是法治、人治、文治相結(jié)合，光有制度還不行，需要一些文化、共識去支撐。
3.變革期
業(yè)務(wù)開始生態(tài)化，組織開始體系化，人才跨行業(yè)升級。比如現(xiàn)在我們進到每一個行業(yè)，都要用人工智能和大數(shù)據(jù)的方式協(xié)作，這時候HR就要找行業(yè)的頂級人才，否則很難成功。
任何企業(yè)、任何業(yè)務(wù)模塊都會有以上三個發(fā)展過程，在這之中，HR成長需要具備的條件是：懂業(yè)務(wù)，懂組織。
什么叫懂業(yè)務(wù)、懂組織？我們不可能比業(yè)務(wù)Leader更了解業(yè)務(wù)的細節(jié)，但我們要了解業(yè)務(wù)的節(jié)奏，它到底處于什么階段，它是什么，它要干什么事，我們可能會給他提供很大的幫助。
在菜鳥的前兩年，探索戰(zhàn)略和目標(biāo)很重要，大家要找到找對方向，做大量團隊共創(chuàng)、業(yè)務(wù)方向探索的工作，描繪菜鳥藍圖。接下來是探索路徑快速增長。每一個業(yè)務(wù)板塊都類似，HR可以扮演很重要的角色。
至于具體在每一個階段，HR到底可以起到怎樣的作用，大家可以回看之前的一篇文章《阿里HR的定位與價值迭代》。
總而言之，在企業(yè)的不同階段，HR在幫助業(yè)務(wù)成功上，可以發(fā)揮很大的作用。希望每一個HR的伙伴，能夠借助我們茅廬學(xué)堂給到大家的工具和方法幫助業(yè)務(wù)成功，最終去實現(xiàn)自己的價值。
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