不要掙客戶的錢，而要幫客戶掙錢。
做到這一點，你將超越85%的2B競爭對手。
這個說起來容易，做起來特別難。
今天，我們要解析3個底層邏輯：
第一，商家與客戶是什么關(guān)系？
第二，客戶決策的難度有多大？
第三，2B企業(yè)如何找增量市場？
一、商家與客戶是什么關(guān)系？
2B企業(yè)，我們聽到的都是商家在說：我們產(chǎn)品多么好，技術(shù)多么先進，市場有需求，所以客戶會買。
這里有一個底層邏輯：
商家與客戶是什么關(guān)系？
掙客戶的錢，就是銷售關(guān)系。
幫客戶掙錢，就是合作關(guān)系。
再拓展一下：
幫客戶掙小錢，就是合作關(guān)系；
幫客戶掙大錢，就是共生關(guān)系。
大部分2B企業(yè)都講不清楚，我們和客戶是什么關(guān)系？
怎么才叫講得清楚？我們舉個栗子：
智布互聯(lián)，在紡織互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，做互聯(lián)網(wǎng)巨頭和傳統(tǒng)軟件廠商想做但沒做成的事。
但是，我們看它的官網(wǎng)，大家如果是它的潛在客戶，有購買欲望么？
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智布互聯(lián)紡織科技有限公司成立于2015年，是一家基于工業(yè)5.0核心理念的紡織工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，以自主研發(fā)的Saas云平臺、ERP系統(tǒng)和MES系統(tǒng)，結(jié)合物聯(lián)網(wǎng)與大數(shù)據(jù)技術(shù)，聯(lián)盟行業(yè)內(nèi)的紡、織、印、染整全產(chǎn)業(yè)鏈工廠，實現(xiàn)共享紡織產(chǎn)能資源、提升生產(chǎn)效率、降低成本的新行業(yè)模式。（摘自官網(wǎng)的公司介紹）
智布互聯(lián)銷售的實際情況呢，正好相反，它的業(yè)績很好，增速非常快。
智布互聯(lián)，對服裝品牌商，有兩大幫助賺錢的指標(biāo)：
一是幫助客戶節(jié)省10-15%面料成本；
二是幫助客戶壓縮30%交付時間。
這一下，三言兩語，就從銷售關(guān)系轉(zhuǎn)化成合作關(guān)系?？蛻魞r值的編碼效率極高，導(dǎo)致銷售轉(zhuǎn)化率大幅提升。
2B也是可以流量運營的。
是做內(nèi)容營銷？還是論壇發(fā)聲？還是辦會展？發(fā)出去什么信息？流量回到哪里收集？收集來有沒有營銷漏斗？漏斗最終有沒有轉(zhuǎn)化率？
營銷是客戶主動找商家，銷售是商家主動找客戶。
如果大多數(shù)人都不知道智布互聯(lián)，那它的營銷效率是非常差的。
如果潛在客戶知道智布互聯(lián)，但不知道它能幫我賺錢，那營銷效率也是比較差的。
如果潛在客戶主動搜索到智布互聯(lián)，但看半天不知道客戶價值，或者不知道它和競爭對手（比如全布相比），它強在哪？那營銷效率也是比較差的。
Salesforce公司好像出過一個觀點：
到2022年，80%以上的2B企業(yè)，在拜訪這家供應(yīng)商之前，就已經(jīng)在網(wǎng)上獲取很多信息，甚至決策都做完，到現(xiàn)場只是談交易條件和驗證品質(zhì)。
流量來了，每一個落地頁，都是虛擬銷售。盡管不是決定性因素，但還是重要的。
文案即終端，場景即門店。這個2B和2C是一樣的。
二、客戶決策的難度有多大？
在我們看來，站在客戶決策角度，其實沒有2C與2B的區(qū)分，只有兩種分類：
一是輕度決策；
二是重度決策。
2C里面，大多屬于輕度決策，但是也有重度決策的，比如賣得貴的、不是剛需的、競爭激烈的。
為什么2C競爭激烈就是重度決策呢？
餐飲業(yè)是死亡率非常高的一個行業(yè)，有一個數(shù)據(jù)，據(jù)說1.2年，餐飲業(yè)死亡企業(yè)數(shù)和行業(yè)總量就差不多了。
這里就是因為：
吃飯是每個人的剛需高頻，但是到你家去吃飯，既不是剛需，也不是高頻。
因為，有大量的競爭對手在分流潛在客戶，導(dǎo)致客戶要決策去你的飯店，就成了重度決策。
2B通常我們都認為是重度決策的。有沒有把重度決策轉(zhuǎn)化成輕度決策的方法呢？有。
方法很多，這里我們簡要介紹2種方法：
一是單一決策點；
二是行為誘導(dǎo)。
第一，單一決策點。
對于服裝品牌商來說，選擇一個什么樣的布料供應(yīng)商決策是非常復(fù)雜的，有很多個維度。比如說：
質(zhì)量好不好？
工期能不能按時交付？
面料是否符合要求？
價格貴不貴？
……
有非常多復(fù)雜的決策點。
整個服裝行業(yè)現(xiàn)在進入一個動蕩期。
動蕩的原因就在于快時尚銷售窗口期特別短，導(dǎo)致它們要抓住窗口期必須小批量，反應(yīng)快。
如果錯過窗口期，就會形成很多庫存。不管前面銷售多好，后面的產(chǎn)品積壓的庫存就可能導(dǎo)致虧損。
因此“小單快返”就成為行業(yè)痛點的解決方案，也成為整個行業(yè)客戶決策重要性、優(yōu)先級排序最高的這么一個客戶決策點。
在這個點上面，智布互聯(lián)打出核心價值：“我可以壓縮交付周期30%”。
這個單一決策點，是符合整個行業(yè)客戶決策的重要性優(yōu)先級排序的，從這個點上來說轉(zhuǎn)化率就高。
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我們再介紹另一個行業(yè)案例：辦公家具也是2B的，那就意味著它的決策點也非常多。比如說：
有沒有售后服務(wù)？
辦公家具對整體風(fēng)格的影響？
是否環(huán)保，是否有甲醛？
是否能滿足公司的要求？
交貨周期多長？
……
赫曼米勒做一個B2C2B，這叫決策者營銷，就是B2B也是可以做個人營銷的。B2B面向決策者去做營銷。
他們生產(chǎn)出一把人體工程學(xué)座椅Aeron。這還是功能，屬于自己說的賣點，那客戶怎么看呢？
赫曼米勒就拿去給一些比較頂尖的程序員使用。 他們用一段時間之后感覺跟以前坐的體驗不一樣，于是在頂尖程序員中間就形成口碑。于是赫曼米勒就把人體工程學(xué)座椅Aeron定義成：頂尖程序員的專用座椅。
這就會形成一個比附效應(yīng)：有的程序員使用體驗好，就會炫耀說這椅子很貴的，1000多美元一把，這是頂尖程序員專用座椅。
其他人就會想，憑什么你是頂尖程序員，我就不是呢？于是倒逼著早期的Facebook、谷歌等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都要給優(yōu)秀程序員配備這款椅子，人手一把。
所以你可以看到，智布互聯(lián)和赫曼米勒是兩個不同的單一決策點。
智布互聯(lián)是能看得見摸得著一個數(shù)據(jù)性指標(biāo)，我?guī)湍銐嚎s交付周期30%，服裝品牌商看到之后很容易做決策的這么一個點，所以它轉(zhuǎn)化率高。
赫曼米勒是程序員坐的椅子體驗好不好，其實老板是感覺不到的，決策者是無感的。
它是屬于營造一個氛圍，我這款椅子是頂尖程序員標(biāo)配，哪個公司想聘請頂尖程序員，必須得配備一把。
這就反過來就影響這個公司，所以把老板本來對這個椅子無感的，也因為吸納人才的需求變成對它有感。
所以，前面屬于銷售動能大，后面屬于銷售勢能大。
智布互聯(lián)是銷售動能大，赫曼米勒是屬于銷售勢能大。
這是典型2B企業(yè)從重度決策轉(zhuǎn)化成輕度決策的一種方法：叫單一決策點。
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第二，行為誘導(dǎo)。
酷家樂是做互聯(lián)網(wǎng)家裝設(shè)計的。家裝行業(yè)也是典型的重度決策，決策點特別多，而且客戶很難看到背后究竟又獲得什么。
于是它就做一個比較前端的流量型產(chǎn)品3D渲染，直觀地展現(xiàn)虛擬場景。
以前是單機版，計算能力不足，可能要花10個小時才能把3D渲染好，然后你在里面才能看到場景。
現(xiàn)在酷家樂用云計算的方式，可能10秒鐘就能做好。
從10小時變成10秒鐘，當(dāng)然就賣點而言，這個賣點是特別足?？墒强蛻糍I點又是什么呢？
客戶不會因為你把一個東西從10秒鐘就來買你的產(chǎn)品，可能程序員或者運營人員或者底層設(shè)計師會有興趣。 可是他的老板，2B公司的老板在這方面有個感覺嗎？他可能無感，也決策不了。
于是，酷家樂就找一些家裝設(shè)計的門店，給他們展示場景：
現(xiàn)在有一對年輕的夫婦到家裝門店里來問：
我是2室1廳的，我想這兒放個沙發(fā)，那兒放個床，這邊放一個桌子。我想看看效果。
這個時候如果你對她說：
我們幫你簡單的拉幾張圖，麻煩你10個小時之后再來。
第二天再來看，轉(zhuǎn)化率非常低。
如果你跟她說：
我給你來個示意圖，來個簡單的沙發(fā)，來個簡單的床，來個簡單的地板，一分鐘之后就讓你看見一個3D效果圖。
會不會幫助門店提升轉(zhuǎn)化率？很明顯門店就會把它當(dāng)成一個獲客和轉(zhuǎn)化的工具。
這些銷售門店決策起來就變得非常輕，這就叫行為誘導(dǎo)。
本身我整個軟件功能是很重的，但我拿一個單一的功能出來讓你用，你用完之后就對我形成依賴。以后在我這平臺上進行設(shè)計，你可以把你以前家居的一些3D模型放到我的庫里面來。
所以酷家樂成為目前建筑行業(yè)里面第一個獨角獸，擁有全國最大的建筑3D模型素材庫。
這就叫行為誘導(dǎo)。沒想到2B企業(yè)，也可以用行為誘導(dǎo)。
三、2B企業(yè)如何找增量市場？
什么叫增量市場？
就是需求大于供給的窗口期。它不是靜態(tài)的一個市場，而是很多分散細分市場中，不斷地涌現(xiàn)動態(tài)不平衡的市場機會。
為什么2B企業(yè)要找增量市場？
第一，客戶決策輕。在增量市場，因為增長需求大于供給，所以客戶決策一定由重變輕。
第二，如果客戶需求還持續(xù)放大，供給在短時間之內(nèi)依然跟不上，就很可能形成一個我們常說的大風(fēng)口，對整個行業(yè)來說就是一個歷史性的機遇。
戰(zhàn)略的第一要點就是抓機遇。對2B企業(yè)來說，找增量市場是一個非常好的競爭戰(zhàn)略。
反過來說，我們通常來看 2B企業(yè)它們是不是就在找增量市場？
很可惜，我們看到很多2B企業(yè)往往打的是陣地戰(zhàn)，以銷售為主的一城一池的攻城戰(zhàn)。
很多2B企業(yè)的客戶都會跟我們說，2B其實是沒有流量運營的，我們靠都是一單一單轉(zhuǎn)化的。
那么這就回到我們前面來講的，營銷是客戶主動來找商家，銷售是商家主動去找客戶。很多2B企業(yè)沒有營銷，只有銷售，太可惜了。
所以，增量市場其實本質(zhì)上來說，我們想在一個真實的需求大于供給市場機會出現(xiàn)的時候抓住它，然后會形成一些客戶主動找上門來這么一種營銷效果。
增量市場怎么找呢？還是要到客戶需求中去找。
現(xiàn)在很多2B的企業(yè)都說我的產(chǎn)品功能好，我的產(chǎn)品目標(biāo)客戶是誰，所以我就一個一個去打，這都屬于顯性客戶的顯性需求。
我們還要看顯性客戶有沒有隱性需求，還有沒有隱性客戶？那些從來不是我們行業(yè)的客戶，但他這個需求其實用我們的行業(yè)解決方案是可以解決的，這叫隱性客戶的顯性需求。
如果我們創(chuàng)新能力更強的，還能不能跳開我們這種固化思維，能不能做隱性客戶的隱性需求？這個難度就是最大的。
講一個掃地機器人的例子。
什么叫顯性客戶的顯性需求？
我買掃地機器人回家，把地掃干凈，這就是顯性客戶的顯性需求。
有沒有顯性客戶的隱性需求？
在家里面使用場景中，還會不會有些更復(fù)雜的使用場景。
比如說家里養(yǎng)寵物之后會帶來兩個問題：
第一個問題，有寵物會導(dǎo)致家庭地面清潔難度增大。同樣還是掃地器人，能否把清潔難度與使用頻率放大，這是屬于顯性客戶的隱性需求。
第二個問題更難，寵物身上會不會帶細菌？
如果寵物帶細菌，掃地機器人能不能殺菌？甚至于能不能幫寵物去洗澡（殺菌、衛(wèi)生）？
這條線顯然屬于顯性客戶的隱性需求，我們沿這個方向可以找到很多機會而不只是簡單地掃地功能。
那么還有沒有隱性客戶的顯性需求？
比如說可掃地機器人可以掃地，能不能掃墻面呢？
大家會說，那不一樣，墻面是墻面，你掃地是地面，地面很多是平整的，墻面不平整。
如果去搜一搜，你會發(fā)現(xiàn)以色列就發(fā)明了掃墻機器人。掃墻的難度肯定比掃地面的難度增大，但它很多原理肯定是一樣的。這就叫隱性客戶的顯性需求。
有沒有隱性客戶的隱性需求？我們再去觀察。
掃地機器人有很多功能，其中一個核心功能是吸塵，我們把這個功能抽離出來，研究一下，有沒有隱性客戶的隱性需求？
我們就會發(fā)現(xiàn)快剪行業(yè)有這個需求。
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去年快剪發(fā)展得特別快，今年受疫情影響，行業(yè)增速有所放緩。
它日常會用到一個吸塵器，頭發(fā)這個東西是特別特殊的，假設(shè)有1000根碎頭發(fā)，吸走998根，只剩2根在身上也是100%不好的體驗。所以它只能是萬無一失的，要把想辦法把剩下的2根也吸走。
快剪本身在中國是一個增量市場，蓬勃發(fā)展。
快剪所使用的吸塵裝置是白牌的，有沒有為他們生產(chǎn)的品牌商？好像沒有。
所以從這個角度上來講，快剪行業(yè)里面的頭部企業(yè)，每個零部件都需要一些品牌商的支持。我們認為這是客觀存在的一個市場需求，這就屬于隱性客戶的隱性需求。
好了，我們來小結(jié)一下：
我們常說銷售有三大痛點：
一是目標(biāo)客戶是誰？
二是為什么買？
三是買的是什么？
那么，這里我們給出2B銷售的三個底層邏輯：
一是改變客戶對立關(guān)系。
二是降低客戶決策難度。
三是全力開發(fā)增量市場。
不要掙客戶的錢，而要幫客戶掙錢。
做到這一點，你將超越85%的2B競爭對手。
顯然，這里是典型的改變客戶關(guān)系了（從銷售關(guān)系轉(zhuǎn)為合作關(guān)系，從對立轉(zhuǎn)為競合）。
然而，這樣還不夠，因為改變客戶關(guān)系+管理客戶認知，是相輔相成、缺一不可的。
我們很多人對2B有誤解，以為搶占心智戰(zhàn)略只對2C有效，對2B是無效的。
那么，這里，我們再給出一個對2B和2C都有效的心智戰(zhàn)略框架：
第一，改變客戶關(guān)系；
第二，管理客戶認知；
第三，引導(dǎo)客戶行為；
第四，加深客戶體驗。
所謂心智戰(zhàn)略，就是把重度決策轉(zhuǎn)化為輕度決策，把重度競爭轉(zhuǎn)化為輕度競爭的增長戰(zhàn)略。
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