新零售
筆記君邀您閱讀前，先思考：
疫情之下，零售企業(yè)如何構建核心能力?
在新的時代，人貨場將會出現什么變化?
新一代的零售企業(yè)，需要具備什么特征?
整個零售，在未來將會發(fā)生什么樣的變化、趨勢又是什么?我想把我最近一段時間的思考和大家分享一下。
一、零售三要素的變遷
大家都知道，零售三要素一直是人、貨、場。但是隨著時代的發(fā)展，這三要素也發(fā)生了變遷。
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1.過去：人找貨
①
人，被動消費
過去，也就是2013年前，人是被動消費的。比如海飛絲、飄柔向電視媒體和平面媒體投放廣告，我們受到廣告的教育，就會喜歡這些產品，這叫廣告帶路。被動消費與貨也有關系，因為可以選擇的余地非常有限。
早些年，在深圳開的第一家麥當勞店，人們排著長隊吃漢堡。因為市場上可選的東西是有限的，所以我們是被動接受的過程。
②
貨，有限供應
因為市場的供應比較稀缺，再加上我國在1949年后經歷了長時間的動蕩，直到改革開放后，我們整個國家的供應能力、生產能力，還都處于初級階段。
本身市場上供應不足加上對外貿易剛剛起步，所以整個供應是比較有限的。從商品獲取的角度來講，我們還處在比較初級的階段。
另外，我們的基礎設施像交通干線、鐵路運輸、航空、海運等運輸渠道，一直比較低效。拿物流來講，我們的物流成本占GDP的比重基本是西方國家的兩倍。
因為我們的通路(通路是指將產品從制造者\生產者移轉至使用者\消費者的過程)成本比較高，所以貨架上的商品價格也比較高。
③
場，線上線下都是固定場所
從最早的百貨到后來的超市、便利店等等都是固定的線下場所，線上也是一樣，無論是天貓還是京東，我們都需要到相關的網站才能購買。
2.未來：貨找人
2013年，是一個非常重要的分水嶺。因為在2013年底，工信部發(fā)布了4G牌照，4G是帶動中國消費轉型的一個重要分水嶺，因為它解決了隨時隨地上網的問題，這才有了后面的全渠道。
①
人：主動消費、熱衷傳播
消費者本身是有主動性的，比如一個商品好或不好，我都會把我的聲音傳播出去。過去，個人傳播渠道有限。而移動互聯(lián)網的出現，使得我們能夠更好地表達自己的感受。我們可以主動選擇我們想要的商品，也可以主動傳播我們認為好或者不好的商品。
尤其是80后、90后和95后，他們對于主動消費、熱衷傳播表現得更加明顯。
②
貨：更在意相關性和體驗
隨著中國的改革開放，我們的制造業(yè)、工藝能力大大提升，市場從供不應求轉變成供過于求。
80后、90后、95后慢慢成為“人”的主力，他們更加希望表達自己的需求，更加希望自己所消費的產品和服務跟自己有更多的相關性。而且，他們也更在意你傳播的內容跟他自己有什么關系。
只有具有相關性，他們才會更感興趣。像過去那些簡單粗暴的廣告，他們是不會有感覺的。
③
場：消費場景化，所見即所得
因為有了移動互聯(lián)網、移動智能終端，線上跟線下的界限越來越模糊，消費更加場景化，消費者更加追求的是所見即所得。
這個背后還有另外一個重要的驅動因素——計算技術的發(fā)展。計算技術包括算力技術和數據分析技術，它們在提升著我們的效率，這也是電商平臺跟傳統(tǒng)零售一個最大的不同。
電商平臺的數據能力非常強，這種強大使它一方面能夠連接上億的消費者;另一方面能夠連接千萬、百萬級商家。
二、零售業(yè)的未來之路
在這個有移動通訊技術、計算技術推動的時代，未來的零售業(yè)跟現在的零售業(yè)有什么不同呢?
2
1.過去：經營貨品
零售業(yè)從1880年在美國開始有百貨商場，到后來有超市、有專賣店、便利店，再到后來有電商，它發(fā)展到了21世紀初，整個商業(yè)模式還是圍繞著賺差價。用公式來表示，就是：
毛利=零售價-進貨價
這種商業(yè)模式靠什么驅動呢?
①
位置和商品
第一，位置是最重要的因素，因為位置的好壞代表著流量質量的好壞。
第二，消費者(流量)已經進來了，想要實現轉化，就要看商品的品質、價格、豐富度三方面是否符合消費者的需求。
②
運營效率
另外，因為我們的模式是用零售價減去進貨價以賺差價。如果我們的差價越小，越證明我們這個企業(yè)的競爭力弱。想要提升競爭力，靠什么?
第一個是靠規(guī)模帶來的議價能力;第二個是供應鏈能力。
但是自從2013年之后，隨著移動互聯(lián)網和計算技術的發(fā)展，零售行業(yè)發(fā)生了很大的改變。
2.未來：經營顧客
未來，我判斷這種零售企業(yè)是按照下面這個公式來經營它的商業(yè)模式：
企業(yè)長期價值=顧客終身價值-運營成本
這個公式跟上面的公式看起來好像沒什么差別，但其實差別蠻大的。
對于大部分的商品來講，新一代消費者的品牌忠誠度很低。因為有了互聯(lián)網以后，他的選擇變多了。新一代的消費者Y時代和Z時代更在意你賣的東西跟我有沒有關系，不像過去你賣什么我買什么，現在是我需要買什么我就會去找什么。
注：Y世代為80、90后，在“80 – 95”這個區(qū)間;Z世代為95、00后，在“95 – 10”這個區(qū)間
從這點來看，留住消費者將會越來越難。
我們如何伺候好這些消費者?背后有幾個驅動因素：
第一，我們要全面地、持續(xù)地、更好地理解消費者。
這要求我們匯集各方面的數據來全方位理解消費者，比如他們在各種社交平臺和社交媒體上的數據、LBS(基于位置服務)的數據、線下的消費狀況、電商平臺的消費習慣、朋友圈動態(tài)等等。
只有這樣，我們才能知道消費者究竟需要什么東西，我們應該如何服務好他們。
第二，洞察消費者在什么場景需要什么樣的產品，就推薦他什么。
比如他在朋友圈發(fā)了朋友聚會動態(tài)，并且我發(fā)現他喜歡德國啤酒，我就推一個德國啤酒給他，這樣就可以做到更加精準。
另外是品牌商家所需要的，今天品牌商家跟零售商之間的合作模式更多的是簡單的交易關系。
零售商今天的收入來自兩個部分，第一部分是前臺收入，就是我的進價和零售價之間的差價毛利;第二部分是后臺的收入，比如進場費、堆頭費等等。
對于很多品牌商家來講，如果對消費者有更精準的理解，就可以更好地布局相關營銷和商品資源，提高銷售量。這里靠的就是數據科技驅動。
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未來的商業(yè)就是從過去經營貨到未來經營人的過程，而且必須是長期主義的思考邏輯，這樣才可能經營好人。
舉個例子，Costco(好市多)，它的主要利潤來自于它的會員費。大家有沒有想過它為什么不掙商品的錢，而是掙會員的錢?
會員的核心其實是會員的價值，比如在Costco有60美金(個人會員)跟120美金(家庭會員)兩種會員。會員的續(xù)費率有90%左右，它有八九千萬的會員，每年也有30%~40%的個人會員升級到家庭會員。
人們?yōu)槭裁丛敢獬蔀?/span>Costco的會員呢?因為他們覺得在Costco這個平臺上得到了很多自己想要的東西，無論是商品還是服務。
這真的是完全不一樣的商業(yè)模式，Costco完全圍繞著顧客的需求在走，這與過去的賣貨邏輯完全不一樣。
過去地賣貨邏輯是我進到什么貨就賣什么貨，至于是不是消費者所需要的可能沒人想過。但未來你一定要考慮這個問題，否則你會被市場淘汰。
三、DEERS，
新一代零售企業(yè)的核心競爭力
在這樣的未來，零售企業(yè)應該如何做?
我設計了一個名為DEERS的模型，代表零售企業(yè)未來要具備的五個能力：
D是數字化(Digital)。工業(yè)時代最重要的資源是石油，而數據就是互聯(lián)網時代的石油。如果你在數據方面沒有具備相當強的能力，你就會被淘汰掉。
這次疫情，導致很多線下門店沒有生意，但是它們可以在網上利用直播賣貨。
比如我們投資的一家湖南超市企業(yè)，他們通過2018年、2019年這兩年在數字化方面的努力，積累了接近2000萬會員。這次疫情開始的時候，董事長說：“這次疫情在短時間內很難結束，可能要在‘到家業(yè)務’上發(fā)力?！?/span>
整個春節(jié)，他們都沒有休息，董事長也把很多管理層都派去送貨，效果非常好。
前兩天，他們還和茅臺進行了一場聯(lián)合網上直播，幾個小時銷售額就達到了上千萬。這靠的就是數據的積累。因為有數據，所以知道誰才是茅臺的消費者，才能精準地把這些消費者拉進直播間。
另外，數字化是新時代的基礎設施。未來十年，如果你在數字化方面沒有具備相當的能力，基本上就退出了新一代在消費領域的競爭。
第一個E是顧客積極參與互動(Engaging-consumer)。與人溝通，是人一直以來都有的需求，而我們人類區(qū)別于其他哺乳動物的一個非常重要的能力就是語言能力。
在語言慢慢形成文字的過程中，語言背后的載體經過了很多變化，從最初的東方甲骨文、西方羊皮，到后來的紙和印刷術的出現，再到后來的互聯(lián)網以及現在的移動智能終端……
這種渴望互動的需求一直存在。但在移動互聯(lián)網之前，人的這種渴望沒有地方釋放，移動互聯(lián)網的出現解決了這個問題。
同時，我們發(fā)現今天的消費者不僅僅消費，他還會參與產品的研發(fā)，指出哪些地方做得好哪些做得不好。并且，無論好還是不好，他都會幫你傳播。他們會創(chuàng)造很多內容、很多行為，他們會影響到我們的品牌、銷售。
所以，作為新一代的零售企業(yè)，我們要了解如何讓我們的消費者參與互動、如何讓他們主動參與。
第二個E是基于生態(tài)的競爭策略(Ecosystem)。
①
云時代不再是企業(yè)間的競爭，而是生態(tài)圈競爭
在這個新的時代，單個企業(yè)的能力已經越來越弱，你必須要依靠生態(tài)系統(tǒng)的力量。也就是說，在這個生態(tài)系統(tǒng)里有各個方面的高手，大家可以一起合作，更好地服務客戶。
②
零售企業(yè)既有邊界被打破，不再是零供關系(零售商和供應商之間的關系)、雇傭關系
隨著零售企業(yè)的既有邊界被打破，有些企業(yè)把公司當做資源平臺，給大家提供創(chuàng)業(yè)機會，這樣就可以把人的自身潛力激發(fā)出來。
從這個角度考慮，我們的思維和經營方式都需要升級。
R指與顧客密切相關(consumer-Relevant)。我們過去賣貨的思維是，我有什么就賣什么;現在，我更加在意這個細分群體究竟需要什么、什么時候需要、什么場景需要。
所以在內容制造、營銷、商品包裝和商品本身的故事上面，我們都要圍繞如何與顧客相關來展開。
S指供應鏈依然是核心(Supply chain)。
①
供應鏈必須更加柔性、高效
對于零售企業(yè)，除了前端營銷能力以外，后端供應鏈與商品能力還是非常重要的。而且，供應鏈必須要更加柔性、高效。
舉個例子，我們原來是一個單品賣出去1億銷售額，但未來可能就變成了賣十個單品，每個賣1千萬銷售額。
大家要知道，這兩者的生意模式是不一樣的。而且，消費者會更加挑剔、更加沒有耐心，不愿意等待。
②
除了商品供應，還有會員、服務等
將來，零售企業(yè)的另一個重要資源是：掌握大量的私域流量。
但是品牌商家擁有私域流量，沒有太大意義。比如我是個做服裝的企業(yè)，我很喜歡你家的衣服，但不喜歡你家的鞋子，那你要我這個會員有什么意義呢?所以，你可能要和褲子、鞋等企業(yè)組合起來，一起為顧客提供服務。
未來，供應鏈仍是核心，但可能我們供應的東西會發(fā)生很大的變化。
我認為，新一代零售企業(yè)必須要具有這五個特征，才有可能贏得新一代消費的戰(zhàn)爭。
