管理學中有個著名的木桶理論——木桶的容量取決于最短的那塊木板。構成企業(yè)的各個部分、各個環(huán)節(jié)良莠不齊，而最差的部分和環(huán)節(jié)決定了整個企業(yè)的管理水平和經營能力。木桶理論后來被從不同的角度演化出許多新的認識，諸如“反木桶原理”、“木桶直徑原理”、“桶底原理”、“斜木桶原理”等，給企業(yè)的經營管理帶來各種有益的啟發(fā)。筆者從木桶理論的原點出發(fā)，提出新的演變思路。
一、木桶的選材與企業(yè)成長的資源
毋庸置疑，木板的長與短，肯定對木桶的盛水量有影響，最短的木板決定了盛水量的高度。然而，我們換一個思路思考木桶的盛水效果，如果木板的板材不夠結實，即使盛再多的水，恐怕也撐不了多久，木桶能否穩(wěn)定地盛足夠多的水，與木桶的材質有很大的關系。同樣的道理，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展依賴于較好的資源，企業(yè)高質量的資源是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎和前提條件，企業(yè)掌握的內部資源或者可利用的外部資源決定著企業(yè)的發(fā)展速度和規(guī)模。美國管理學家馬里斯認為，企業(yè)的內部資源是企業(yè)成長快慢的重要影響因素。實踐中，優(yōu)秀的企業(yè)總是能圍繞企業(yè)的目標，將利于企業(yè)發(fā)展的優(yōu)質人才、技術等戰(zhàn)略資源收入自己的麾下，才取得了驕人的成績。華為進行產品與解決方案的研究開發(fā)人員達6.2萬余名，占公司員工總數(shù)的近50%。作為一家在夾縫中生存的中國民營企業(yè)，華為憑借其技術優(yōu)勢，到2010年成功入圍世界500強?？梢姡瑑?yōu)質的資源仍然是企業(yè)快速成長、持久發(fā)展的關鍵要素。
二、木桶的木板之間結合程度與企業(yè)成長的關鍵能力
木桶能否經久耐用，不僅與木板的材質有關，而且還取決于木板之間能否恰當組合密切相關。要實現(xiàn)沒有空隙的銜接，特定的位置要放置對應的木板，不能放置錯誤，尤其是桶底與各木板之間的銜接，更不能出現(xiàn)錯位，假如每塊木板間的配合不好，銜接不牢，出現(xiàn)縫隙，最終會因為漏水而無法保證容量。
企業(yè)所能掌握的內外部資源相當于木桶的每一塊木板，而且每塊木板都有自己的特點和用途，企業(yè)的核心資源相當于“桶底”，只有企業(yè)以核心資源為軸心將每一種資源合理搭配，科學配置，形成合力，實現(xiàn)各種資源的自身價值和利益分配，才能實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展。所以說，企業(yè)不僅要擁有優(yōu)質資源，而且還要具有整合資源的能力。普拉哈拉德和哈默爾將這種能力作為企業(yè)一種資源和資產，并稱這種能力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的持久競爭優(yōu)勢。美國的思科公司在成立以來，圍繞路由器、交換機等主營業(yè)務，積極開拓安全、光纖網絡、無線技術、網絡電話、家庭網絡和存儲等業(yè)務市場，迅速通過不斷兼并重組、對外投資、控股等多種方式，將150余家小規(guī)模私人公司收入囊中，成為全球領先的互聯(lián)網解決方案供應商。由此可見，企業(yè)所獨有的獲取利潤、謀求生存、持續(xù)成長的關鍵能力，并不是點狀的資源優(yōu)勢，而是企業(yè)在獨特的競爭環(huán)境和經營理念下，經過長期融合發(fā)展而形成的各種點狀資源協(xié)調配合的整合能力。
三、“修桶”改造還是“棄桶”重造
隨著木桶的持續(xù)使用，木桶必然出現(xiàn)各種各樣的問題，比如材質老化、結構松動，木桶主人就面臨著一個抉擇：“修桶”還是“棄桶”。當修桶成本低于木桶的價值時，主人會選擇前者，使其保持原有的使用價值；當修桶的成本等于或者高于木桶的價值時，主人會選擇后者，重新制作或購置一個新桶。木桶如此，企業(yè)亦然，并且大多數(shù)企業(yè)會選擇通過“修桶”來完成企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
然而，木桶畢竟屬于農業(yè)社會的日常器物，在工業(yè)時代生活中或許尚有一定用處，但是進入信息化、網絡化的現(xiàn)代社會，木桶在我們的生活中逐漸失去用處。我們要考慮的問題是：當外部環(huán)境發(fā)生變化時，能夠解決盛水、運水功能的器皿，不僅僅是木桶，可以是鐵桶、塑料桶，或者是輸水管道等等?？逻_的破產就像木桶退出歷史舞臺一樣，沒有了市場需求的企業(yè)完成了歷史使命。
對于資本而言，遵循的是利益最大化的原則，如果出現(xiàn)投資回報率較高的行業(yè)，就會拋棄原來的“木桶”企業(yè)而投入到“鐵桶”企業(yè)，進而經過不斷“棄桶”、“換桶”的過程，就會發(fā)展為“金桶”型的資本運作企業(yè)。生產玻璃瓶子出身的法國達能，1970年賣掉玻璃業(yè)務，買下“伊維安”品牌進入食品飲料行業(yè)后，通過一系列的兼并、收購、合資和合作等方式，展開全球兼并戰(zhàn)略，逐步成為全球最成功的健康食品公司之一。達能集團利用兼并的方式，由原來的玻璃業(yè)務的“木桶”企業(yè)，改造轉型成為法國最大的食品業(yè)務“鐵桶”企業(yè)，進而通過其國際擴張戰(zhàn)略，盡其所能地將世界各地的許多優(yōu)質品牌掌控在自己麾下，然后進行資源整合和價值提升，實現(xiàn)“金桶”型企業(yè)的升級。
四、“木桶”是什么與企業(yè)存在的意義
新經濟時代短時間內不會立即促使傳統(tǒng)產業(yè)、產品消亡，未來的企業(yè)應該是傳統(tǒng)產業(yè)結構調整者與資源的再利用者和再組合者。熊彼得(1912）指出，企業(yè)要設置一種以往從來沒有的“生產要素的組合”，并將其引入企業(yè)經營體系，讓傳統(tǒng)產業(yè)資源融入到“新組合”之中，這或許為新木桶問題提供了新方案。2014年中國最火的企業(yè)恐怕就是阿里巴巴了，一個既不生產產品，也不銷售產品，甚至連物流配送也不管的企業(yè)，憑借一個虛擬的交易平臺，成為在美國上市的企業(yè)，市值超過在納斯達克交易所中概股市值總和。按照上述新木桶理論的邏輯思維，阿里巴巴“提前”擁有了資源的“新組合”，在別人尚未來得及具備的資源整合能力之前突破了傳統(tǒng)行業(yè)的思維制約和規(guī)則限制，將商品買賣過程中所有環(huán)節(jié)的各種資源“木板”有效地組合到一起，按創(chuàng)新的商業(yè)模式實現(xiàn)各種資源合理配置和利益分配，成功打造了一只容量巨大的“金桶“。
熊彼得的“新組合”創(chuàng)新追求的是潛在的、超額的利潤，依然基于企業(yè)利潤最大化的宗旨和使命，典型的“資本家”邏輯思維，其實 “木桶”是什么、干什么用的最原始問題依然存在。我們知道，木桶是盛水的，如果木桶失去了盛水的功能，就沒有使用價值，那么也就失去了其存在的必要性。彼得·德魯克曾說過，企業(yè)的目的不在于企業(yè)自身，而在于社會之中，這句名言引發(fā)了全球管理學家和企業(yè)家對企業(yè)管理哲學的思考。每一個企業(yè)都是整個社會分工體系的重要組成部分，滿足社會需求的某一個點、某一個面或者環(huán)節(jié)，企業(yè)的存在是為了社會的需要，企業(yè)只有在整個社會分工之中，踐行著社會所賦予企業(yè)的責任、使命，才能找到自身存在、發(fā)展的意義。企業(yè)最初可能是資源型的“木桶”，到了一定階段就成為資源整合型的“鐵桶”、“金桶”，企業(yè)就要成為一個持續(xù)地滿足社會需要、逐步融入社會分工體系、成為社會這個大“木桶”之中的一塊堅固的“木板”。
