喬布斯從蘋(píng)果被趕走后發(fā)生了什么
1987年5月至1997年12月，筆者擔(dān)任蘋(píng)果音樂(lè)和娛樂(lè)市場(chǎng)的主管。這期間，喬布斯并不在蘋(píng)果。喬布斯的缺席導(dǎo)致蘋(píng)果缺乏品牌領(lǐng)導(dǎo)力。幸運(yùn)的是，喬布斯在出走之前為蘋(píng)果培養(yǎng)了強(qiáng)大的公司文化，這是我們能一直保持遠(yuǎn)見(jiàn)的原因。得益于這個(gè)文化環(huán)境，我們一直與最好最閃亮的人為伍。這些虔誠(chéng)的員工是真誠(chéng)對(duì)待產(chǎn)品和客戶的“夢(mèng)想家和信徒”。
喬布斯出走蘋(píng)果的一個(gè)好處就是，蘋(píng)果員工擁有更多的自決權(quán)。我們開(kāi)展野心勃勃的事業(yè)，推出令人耳目一新的產(chǎn)品。在那些“利潤(rùn)率高達(dá)50%的日子”里，領(lǐng)導(dǎo)層與我們共進(jìn)酒宴，舉杯相慶。我們周每五會(huì)在啤酒聚會(huì)上喝得一塌糊涂，我們周期性地以團(tuán)隊(duì)建設(shè)之名出國(guó)休養(yǎng)。
但是，這并不意味著喬布斯的離開(kāi)使公司渙然一新。在喬布斯的管理下，蘋(píng)果各個(gè)部門(mén)會(huì)相互獨(dú)立，但是大家卻可以實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)合作。換言之，喬布斯讓蘋(píng)果實(shí)現(xiàn)部門(mén)專(zhuān)業(yè)化，而且沒(méi)有摒棄團(tuán)隊(duì)合作。
喬布斯離開(kāi)蘋(píng)果后，各部門(mén)之間常常發(fā)生沖突。然而，領(lǐng)導(dǎo)層卻因噎廢食，弱化跨部門(mén)合作。蘋(píng)果不斷經(jīng)歷結(jié)構(gòu)重組和迎來(lái)新領(lǐng)導(dǎo)層，而新領(lǐng)導(dǎo)層則常常遭遇蘋(píng)果的文化沖擊。這個(gè)期間，蘋(píng)果的股價(jià)大跌也就不足為奇了。在我們最需要決策的時(shí)候，沒(méi)有一個(gè)人能挺身而出。員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的隔膜顯而易見(jiàn)，但是蘋(píng)果文化完好無(wú)損。
娛樂(lè)創(chuàng)新
彼時(shí)，我負(fù)責(zé)推動(dòng)音樂(lè)和娛樂(lè)的創(chuàng)新。幸運(yùn)的是，我們有Macintosh（即Mac電腦）。它方便我們培養(yǎng)創(chuàng)造力，是娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)人員最完美的工具。專(zhuān)業(yè)人員非常喜歡Mac。事實(shí)上，在不到十年的時(shí)間內(nèi)，Mac成為電影制片人和音樂(lè)家不可或缺的搭檔。
蘋(píng)果迎合和鼓勵(lì)用戶的文藝追求。我們發(fā)起了“蘋(píng)果大師”（Apple Masters）的項(xiàng)目，邀請(qǐng)娛樂(lè)界的佼佼者參與到蘋(píng)果的創(chuàng)新發(fā)展中去。譬如，哈里森·福特、邁克爾·克萊頓、布萊恩·亞當(dāng)斯、詹妮弗·杰森·李以及特里·吉列姆都是我們的咨詢(xún)顧問(wèn)。
我們請(qǐng)來(lái)這些業(yè)界大拿，員工可以了解他們的創(chuàng)造新，而消費(fèi)者也可以得到啟發(fā)。我對(duì)傳奇搖滾樂(lè)隊(duì)“克魯小丑”印象尤為深刻，因?yàn)樗麄儊?lái)到蘋(píng)果校園不只是為員工們表演。他們支持蘋(píng)果的產(chǎn)品，喜愛(ài)Mac電腦，并向我們展示Mac電腦是如何成為他們的得力助手。這是一個(gè)向我們表示贊賞的姿態(tài)，令人難以忘懷。
在這個(gè)歷史時(shí)期，我所在的部門(mén)更側(cè)重于面向?qū)I(yè)人員，而非普通消費(fèi)者。但很多員工意識(shí)到，我們應(yīng)該更直接地面向普通用戶。我個(gè)人的景愿是向消費(fèi)者推出更平易近人的音樂(lè)產(chǎn)品，即iTunes的先驅(qū)。可惜的是，上級(jí)管理層無(wú)法與我達(dá)成共識(shí)。
當(dāng)喬布斯回歸蘋(píng)果后，他當(dāng)機(jī)立斷，迅速制定決策拯救蘋(píng)果。在規(guī)劃蘋(píng)果的長(zhǎng)久之計(jì)時(shí)，喬布斯毫不留情。他意識(shí)到，蘋(píng)果需要把重心放在出版業(yè)和教育，直至蘋(píng)果實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定。所以，諷刺的是，他最終把音樂(lè)和娛樂(lè)部門(mén)裁減掉了。
蘋(píng)果文化的核心
當(dāng)我們從蘋(píng)果員工MBA項(xiàng)目畢業(yè)時(shí)，約翰·斯卡利（蘋(píng)果時(shí)任CEO）說(shuō)，在整個(gè)硅谷，我們“將會(huì)成為彼此最大的追隨者”。我們當(dāng)中許多人繼承和傳播了蘋(píng)果文化——這成為我們文化基因的一部分。
以下是蘋(píng)果文化中被人津津樂(lè)道和廣泛采納的精髓：
• 責(zé)任感
責(zé)任感并非來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)層。無(wú)論是一名小卒還是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，你必須承擔(dān)起應(yīng)盡的責(zé)任。這種責(zé)任感會(huì)培養(yǎng)我們和大眾之間的關(guān)系。他們期望獲得特別對(duì)待，而且他們的確獲得了很好的產(chǎn)品。
•雇傭最好的人
許多公司會(huì)雇傭一些萬(wàn)金油一樣的管理人員，而蘋(píng)果至始至終追求專(zhuān)業(yè)。蘋(píng)果會(huì)挑選那些能實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)工作的專(zhuān)業(yè)人才。
• 一致性
蘋(píng)果始終如一地在產(chǎn)品中體現(xiàn)出簡(jiǎn)約和雅致，這在科技產(chǎn)業(yè)中尤其重要。蘋(píng)果產(chǎn)品是如此簡(jiǎn)約、直觀和迷人，用戶甚至不需要參考使用手冊(cè)。
•不以利潤(rùn)為目的
蘋(píng)果擁有過(guò)人之處，這不僅是因?yàn)樗芨兄M(fèi)者現(xiàn)在的需求，而且它能預(yù)見(jiàn)消費(fèi)者未來(lái)的需求。蘋(píng)果并不把收入當(dāng)作首要目標(biāo)。如果至始至終為消費(fèi)者著想，錢(qián)源自然滾滾而來(lái)。
• 善待員工
善待員工，員工將會(huì)成為忠誠(chéng)的隊(duì)友，哪怕其它公司前來(lái)挖角。蘋(píng)果是率先推出遠(yuǎn)程辦公和寢室的公司之一。谷歌(微博)和赫芬頓郵報(bào)也有樣學(xué)樣地啟用了寢室。公司應(yīng)該開(kāi)展內(nèi)部再教育項(xiàng)目，或者為參加其它培訓(xùn)的員工提供津貼。
蘋(píng)果文化是如此根深蒂固，我甚至可以明天就回蘋(píng)果上班，就像我從來(lái)沒(méi)有離開(kāi)一樣。毫無(wú)疑問(wèn)，商業(yè)世界已經(jīng)因蘋(píng)果而改變。蘋(píng)果也改變了自己——從一個(gè)為生存而苦苦掙扎的公司變?yōu)槌晒Φ纳虡I(yè)模范，許多公司不斷在蘋(píng)果身上尋求啟示和創(chuàng)新靈感。
