如果說有什么比大筆掙錢更令人熱血沸騰，那就是在重創(chuàng)對(duì)手同時(shí)大筆掙錢——敵意收購（hostile takeover）就是這樣一個(gè)原始?xì)庀⑹愕挠螒颉?/p>
至今沒有哪個(gè)具體的統(tǒng)計(jì)數(shù)字能夠說清敵意收購是否是好的。一份來自德勤和英國(guó)倫敦城市大學(xué)卡斯商學(xué)院的聯(lián)合調(diào)查顯示，敵意收購的發(fā)起者在收購后兩年內(nèi)的股價(jià)可以增加4.4％。但數(shù)字無法透視的是：成功的敵意收購可以獲得極高收益，但成功的敵意收購并不多見。
根本而言，這是因?yàn)閿骋馐召復(fù)且粋€(gè)把收購成本無限制提高的過程：入侵者要應(yīng)對(duì)毒丸、金色降落傘和白衣騎士，而被侵略者為求自保，往往啟動(dòng)杠桿收購，這直接導(dǎo)致了企業(yè)債務(wù)猛增。通常，為使敵意收購的成本降至最低，無論收購成功與否，目標(biāo)公司大都陷于瘋狂賺取利潤(rùn)高于一切的境地。一個(gè)企業(yè)的人力資本，資本結(jié)構(gòu)將因此遭到巨大坡壞。
成功收購之后，收購方為了取得控制權(quán)，首先排擠的就是高層管理人員。在美國(guó)1980年代掀起的“敵意收購”浪潮時(shí)期，一項(xiàng)調(diào)查得出這樣的結(jié)論：被收購公司的高層管理者有一半離職。
敵意收購中，獲益最多的就是股東，被收購公司的股東由于可以將股票高價(jià)賣給收購者，因而可以獲得高額利潤(rùn)。美國(guó)1980年代的“收購狂潮”中，被收購公司的股東大都發(fā)了大財(cái)，因?yàn)槭召徴咛峁┑膬r(jià)格一般都在原股票價(jià)格的150％到200％以上。
但大多數(shù)情況下公司利潤(rùn)卻不是賺來的，而是省來的。根據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家安德列·萊佛（Andrei Shleifer）和勞倫斯·薩默斯（Lawrence Summers）對(duì)美國(guó)“環(huán)球航空公司”（TWA）被“敵意收購”案例所做的研究得出的結(jié)論，TWA股東收益的增加額是由TWA工人工資減少帶來的，后者是前者的1.5倍……這意味著敵意收購并未創(chuàng)造新價(jià)值。那只是一種將工人工資轉(zhuǎn)移給股東的方式。與股東的情況完全相反，目標(biāo)公司的員工得到的是災(zāi)難性的打擊。
即使沒有被收購的公司，由于杠桿收購，公司財(cái)產(chǎn)以過低價(jià)格出售，帶來了巨大的債務(wù)壓力。例如Safeway，通過LBO成功保住了自己的控制權(quán)。但是巨大的副作用也顯露出來，為了節(jié)省開支降低債務(wù)，該公司將63000名管理人員和員工剔除出了名冊(cè)。許多依靠其生存的企業(yè)也解雇了數(shù)百名員工。
但這是一個(gè)永遠(yuǎn)也不會(huì)被廢止的游戲……
